課程背景
金融危機在逐漸地遠離我們……在此過程中，大量的工業(yè)企業(yè)倒閉關門，大批員工失業(yè)。但是，我們驚喜地發(fā)現(xiàn)，在這場金融危機中，還是有很多企業(yè)不但沒有倒下，反而更加高速成長，原因何在？本課程會給出我們一個合理的答案。
1、如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場；
2、如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發(fā)組織體系，快速響應市場需求；
3、產品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協(xié)同工作；
4、矩陣式組織運作出現(xiàn)的問題（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他部門資源、是否要給項目經理考核權重）；
5、研發(fā)資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷；
6、領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”；
7、如何在保證產品質量的同時又要降低產品的研發(fā)費用和設計成本；
8、如何在產品開發(fā)的過程中積累技術和管理的經驗，從制度上保證公司的成功；
9、研發(fā)的KPI 指標體系如何進行分解，KPI 指標如何進行量化和過程跟蹤；
10、如何處理好考核的結果與過程并重的特點？
11、如何平衡研發(fā)結果的滯后和研發(fā)人員的及時激勵之間的關系？
12、研發(fā)內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員工……）？
培訓特色
 以流程（先做什么后做什么）的方式講解項目管理，而不是分別講述時間如何管理、成本如何管理、質量如何管理
 系統(tǒng)化的課程內容：研發(fā)項目全過程，質量管理、風險管理、項目估計等
 簡單適用的管理工具與方法，回絕復雜費解的理論
 課程中互動式教學、大量的小案例、分析大案例和學員親自演練，有助于學員理解
 豐富的模版、Checklist展示，有助于企業(yè)用于具體工作
 講師11年產品開發(fā)、技術管理、人員管理的實踐經驗
 講師在業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)（IBM、華為等）工作時的切身實踐體會
 課程設計根據(jù)業(yè)界最佳實踐和講師實際經驗而設計，避免陷入PMI-9大知識領域的理論介紹

課程大綱
1、 業(yè)界最佳研發(fā)管理模式概述
 金融危機對什么企業(yè)影響最大？
 “微笑曲線”的含義
 做正確的事情（市場管理體系）
 正確地做事（開發(fā)流程與項目管理體系）
 找合適的人做合適的事（研發(fā)人力資源管理體系）
 術語解釋（平臺－技術－產品、樣品－商品、項目－產品、項目管理的領域、流程－項目管理）
 技術開發(fā)與產品開發(fā)相分離
 商業(yè)決策同技術評審相分離
 產品成功的標準是什么？
 新產品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的關系
 案例研討：《我的項目為什么會失��？》

2、 產品開發(fā)的組織與團隊
 產品開發(fā)組織存在的典型問題
 典型的研發(fā)組織模式：職能型、項目型、矩陣式
 成功的產品開發(fā)團隊具備的典型特征
 跨部門的產品開發(fā)團隊構成及角色定位
a) 核心小組組長的角色和職責、技能、領導資格、知識、經驗及實例講解
b) 核心小組組長的培養(yǎng)和任職資格管理及實例講解
c) 核心小組成員的角色和職責及實例講解
d) 擴展小組組員的角色和職責及實例講解
e) 職能部門經理在產品開發(fā)中的角色和職責及實例講解
 矩陣式組織運作容易出現(xiàn)的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經理調不動其他部門資源、是否要給項目經理考核權重）
 跨部門的產品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制
 實例講解：某IT公司跨部門的產品開發(fā)團隊的組織運作
 演練與問題討論

3、 產品開發(fā)的結構化流程
 產品開發(fā)流程優(yōu)化的方法論（Design Flow）
 開發(fā)流程需要結構化的征兆
 開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”
 產品開發(fā)流程如何結構化：分層分級
a) 結構化流程的層次劃分
b) 業(yè)界的產品開發(fā)流程架構示例
c) 業(yè)界的產品開發(fā)詳細流程示例
d) 業(yè)界的產品開發(fā)子流程示例
e) 業(yè)界的產品開發(fā)操作指導書、模板、檢查表示例
 產品開發(fā)流程結構化過程中的常見問題分析
a) 結構化的時機
b) 結構化的程度
c) 結構化容易陷入兩個極端
d) 結構化如何與企業(yè)實際情況相融合
 咨詢案例分享：如何把產品開發(fā)變成不僅僅是研發(fā)部的事情？－流程中固化其行為
 咨詢案例分享：基于業(yè)務的研發(fā)項目管理的構造過程
 研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發(fā)流程

4、 產品開發(fā)中的商業(yè)決策（公司高層對研發(fā)管理的具體操作）和技術評審
 企業(yè)在業(yè)務決策管理中存在的典型問題（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷）
 產品開發(fā)中業(yè)務決策的意義
 為什么會有領導“該管的時候不管、不該管的時候亂管”
 高層領導在產品開發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）
 業(yè)務決策團隊的角色構成與職責定義
 產品開發(fā)中決策評審點的設置
 各業(yè)務決策點的評審要素
 產品開發(fā)中業(yè)務決策支撐
 業(yè)務計劃實例講解
 項目任務書實例講解
 項目管理辦公室（PMO）
 如何建立高效的業(yè)務決策機制
 實例講解：某IT公司產品業(yè)務決策的實際操作
 產品開發(fā)過程中的技術評審有哪些？
 如何建立技術評審的Check List，從而使得經驗固化
 實例講解：某IT公司技術評審的實際操作

5、 項目的需求管理
 KANO模型
 收集需求的方法
a) 演示：《需求說明書》
b) 需求收集制度
 用戶訪談：抽象之梯法
a) 客戶陳述－需求描述
b) 需求整理：親和圖法
c) 客戶需求的評估方法：＄APPEALS、層次分析法
d) 演示及演練：某案例公司的＄APPEALS要素

6、 項目的立項管理
 研討：目前立項時遇到的問題
 項目立項基于何處而來？產品規(guī)劃？客戶需求？……
 項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》
 項目立項時應關注“四項基本原則”
a) 市場可行性
b) 技術可行性
c) 商業(yè)模式-如何賺到錢？
d) 風險管理：定性描述
7、 研發(fā)項目計劃控制
 項目計劃控制中常見問題和解決辦法
 項目的分層實施與分層監(jiān)控
 監(jiān)控計劃
a) 監(jiān)控點設置原則
b) 監(jiān)控計劃總攬圖
c) 監(jiān)控計劃一覽表
 項目控制手段：項目報告
a) 項目報告種類
b) 項目報告機制
 項目控制手段：項目例會
a) 項目例會種類
b) 例會議程和內容
 項目控制手段：計劃變更控制
a) 變更控制流程
b) 計劃滾動刷新
 項目控制手段：狀態(tài)轉移
 項目控制手段：業(yè)務決策評審
 項目控制手段：狀態(tài)轉移
 項目控制手段：業(yè)務決策評審
 產品規(guī)劃要合理、且有節(jié)奏感
 項目多時，高層領導從事該做的事情
 質量管理：業(yè)務評審、技術評審
 計劃監(jiān)控：演示PERT圖等，找關鍵路徑
 計劃模板
 情景化的知識管理
 項目資源使用曲線
 人員梯隊化
 時間的階段分布
 演練與問題討論

8、 項目經理如何管理整個團隊
 項目經理常用管理方法
a) 時間管理
b) 二八原則
c) 木桶原理
d) 層次分析法：AHP
e) 5W2H
f) SMART
 案例研討：如何管理好不同類型的成員
a) 指揮傾向型
b) 關系傾向型
c) 思考傾向型
d) 聽命行事型

9、 研發(fā)績效管理概述
 研發(fā)中高層：述職管理
a) 述職報告的模板
b) 演示：某公司研發(fā)高層的KPI指標
 研發(fā)團隊和部門：BSC＋KPI
a) 咨詢案例分享：項目組 & 研發(fā)系統(tǒng)的KPI指標說明
 研發(fā)基層員工：PBC+PIP
a) 演示：《PBC個人績效承諾模板》
b) 演示：《PIP個人改進計劃模板》
 案例研討：針對不同類型的員工如何進行績效輔導

10、 如何成功實施產品開發(fā)管理體系的優(yōu)化
 如何根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇產品開發(fā)管理體系優(yōu)化的三個模式（小改進、優(yōu)化、變革）
 案例分析：某IT公司產品開發(fā)流程變革失敗的案例研討
 變革失敗的八大原因分析
 成功實施變革的關鍵要素
 企業(yè)如何實施變革管理
 如何處理變革管理中人的問題
 成功實施管理變革的案例分享