課程對(duì)象： 課程對(duì)象
ü 房地產(chǎn)企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁、公司高管團(tuán)隊(duì)、城市公司總經(jīng)理
ü 房地產(chǎn)企業(yè)人力資源分管副總裁、人力資源總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)
課程背景：
ü 房地產(chǎn)進(jìn)入下半場(chǎng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，部分城市產(chǎn)品過剩，行業(yè)利潤(rùn)降低；
ü 公司雖然有戰(zhàn)略方向，但戰(zhàn)略舉措不夠具體、不落地，機(jī)會(huì)導(dǎo)向嚴(yán)重；
ü 公司因人設(shè)定權(quán)責(zé)，創(chuàng)業(yè)者管理幅度過大，需要分權(quán)管理卻存在風(fēng)險(xiǎn)；
ü 公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不穩(wěn)定，容易被危機(jī)左右，忙著救火，核心崗位人員缺失。

課程收益：
ü 學(xué)習(xí)萬科如何通過3次減法找到企業(yè)的精準(zhǔn)定位，進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張需要注意的3個(gè)核心要素，未來房地產(chǎn)商需要打造的3個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；
ü 學(xué)習(xí)萬科多項(xiàng)目運(yùn)作的3個(gè)重點(diǎn)，學(xué)習(xí)萬科城市公司運(yùn)營(yíng)的3級(jí)決策體系，學(xué)習(xí)萬科總部與一線公司管控的3次調(diào)整；
ü 學(xué)習(xí)萬科在不同的發(fā)展階段，如何進(jìn)行績(jī)效考核的變革，從而促進(jìn)公司戰(zhàn)略有效落地；
ü 學(xué)習(xí)萬科在行業(yè)不同時(shí)期，如何進(jìn)行薪酬激勵(lì)體系的變革，更大激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力。
 
《萬科的12次關(guān)鍵變革及得與失》課程精要
序言
萬科業(yè)績(jī)倍增的3大邏輯
1.萬科領(lǐng)跑10年的3大成就
2.萬科35%復(fù)合增長(zhǎng)的3大秘訣
3.萬科菲式增長(zhǎng)背后的邏輯

第一章
萬科戰(zhàn)略定位的3次變革
1.變革一：做減法，萬科戰(zhàn)略定位的3次減法
2.變革二：做乘法，萬科2次全國(guó)擴(kuò)張的得與失
3.變革三：做除法，萬科10年領(lǐng)跑房地產(chǎn)的3個(gè)核心武器

第二章
萬科運(yùn)營(yíng)管控的3次變革
1.變革一：矩陣管理，從單一項(xiàng)目到多項(xiàng)目運(yùn)作的3個(gè)重點(diǎn)
2.變革二：成立事業(yè)部，城市公司的3級(jí)決策體系
3.變革三：設(shè)置區(qū)域本部，總部與城市公司權(quán)責(zé)的3次調(diào)整

第三章
萬科績(jī)效管理的3次變革
1.變革一：KPI考核，如何用最少的指標(biāo)獲得最大的管理杠桿
2.變革二：資質(zhì)考核，如何讓員工既能打勝仗，還聽黨指揮
3.變革三：BSC考核，如何繪制戰(zhàn)略地圖并有效落地

第四章
萬科薪酬激勵(lì)的3次變革
1.變革一：利潤(rùn)分紅，萬科如何通過薪酬設(shè)計(jì)讓員工從為公司干變成為自己干
2.變革二：股權(quán)激勵(lì)，萬科如何為高管團(tuán)隊(duì)帶上金手銬
3.變革三：事業(yè)合伙人，萬科如何讓員工與公司同成長(zhǎng)、共命運(yùn)