【課程背景】
 為什么很多制定了好的公司的戰(zhàn)略，卻無法落地？
 為什么很多企業(yè)的績效管理體系一直收效不大？
 為什么很多企業(yè)在推行平衡計分卡，去怎么也用不好？
 如果你碰到以上問題，建議您聽聽這門課程。

單元一、什么是平衡計分卡（BSC）
戰(zhàn)略是企業(yè)決策者為實現(xiàn)企業(yè)既定目標所采用的一系列經(jīng)營戰(zhàn)術的有機組合
現(xiàn)場討論：為什么小王的旅途如此不順？
KPI 管理體系的定義和三大功能
KPI的作用
案例：XX集團績效監(jiān)控體系
KPI指標分為二類
平衡計分卡提出的背景
平衡計分卡四個方面的詮釋
平衡計分卡與其它管理系統(tǒng)的邏輯關系

單元二、如何制定平衡計分卡（BSC）
故事：美國小鎮(zhèn)交警的離奇表現(xiàn)
資料閱讀：某公司平衡計分卡咨詢時間表
如何設計平衡計分卡體系？
戰(zhàn)略地圖
公司戰(zhàn)略可視化——繪制戰(zhàn)略地圖
舉例：某IT企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
分組研討：為A公司繪制戰(zhàn)略地圖
案例：攀鋼集團基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)
現(xiàn)場練習：繪制戰(zhàn)略地圖
BSC的應用：從KPI到KPI（目標）分解
BSC的應用：從行動方案到資源的分配與預算行動方案
案例：美國XYZ公司建立并實施平衡計分卡過程

單元三、平衡計分卡（BSC）案例
華潤涂料BSC設計流程
明確華潤涂料的發(fā)展遠景
明確華潤涂料的5-10年發(fā)展目標
明確華潤涂料的3-5年發(fā)展目標
確認平衡計分卡四個維度的目標
華潤涂料2002年平衡計分卡初稿與關鍵問題舉例
平衡計分卡指標分析
分析實施經(jīng)營策略可能會有的主要障礙

單元四、什么是公司績效管理
什么是績效管理
績效管理的二個層面
績效管理的核心目的
為什么要進行績效管理？
績效管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程
戰(zhàn)略、預算與績效管理體系的關系
公司戰(zhàn)略與績效管理體系
績效管理體系對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的意義

單元五、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃與中長期目標
某集團戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則
某集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
業(yè)務單元/新投資業(yè)務機會戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
案例：某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃
案例：某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃

單元六、公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃與年度全面預算
用嚴格的管理流程推動公司的業(yè)績?nèi)∠?
戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃與預算的關系
預算的作用
預算與公司戰(zhàn)略
全面預算管理過程是一個循環(huán)
預算管理的基礎
年度預算編制的基本流程
年度預算編制的時間表
案例：某公司年度全面預算編制流程
全面預算編制流程
某公司“戰(zhàn)略目標確定”流程
年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會
某公司“預算啟動”流程
案例：聯(lián)想電腦部門年度規(guī)劃編制流程
預算編制內(nèi)容
年度預算質(zhì)詢會
某公司“預算表的平衡、審批和下達”時間列表

單元七、公司年度目標分解、月度預算編制
公司級KPI設定后的關鍵在于將公司級KPI層層分解
KPI分解/提煉
現(xiàn)場練習
KPI審查、篩選
《KPI管理表》設計
案例分析
績效合同具有兩個作用
績效合同一般由四個組成部分
KPI目標值
現(xiàn)場練習
對《績效合同》進行審核
有了績效合同，還要制定相應的實施計劃來保證與支持目標的達成
案例分析
某公司“月度全面預算編制”時間列表

單元八、績效執(zhí)行與過程監(jiān)測
究竟如何行事才能取得更佳業(yè)績？
現(xiàn)場練習：改善績效和業(yè)績方面自評
實現(xiàn)高績效的五項準則
摩托羅拉的績效管理水平評估
績效執(zhí)行過程的有效管控
績效執(zhí)行過程的反饋控制
案例：某公司定期回顧了解目標執(zhí)行結果的各種會議
績效監(jiān)控與KPI指標狀況報告
案例：某公司定期匯報主要業(yè)績流程

單元九、公司業(yè)績檢討
發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題
績效管理的重點——經(jīng)營檢討
績效診斷和改進的步驟
召開業(yè)績審核會揭示公司及部門經(jīng)營中潛在的問題，是否偏離戰(zhàn)略，從而找出解決問題的方法
尋找企業(yè)KPI指標的實際情況與計劃的差異
從績效報告中重要財務和經(jīng)營指標存在的偏差上尋找企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營中所存在的問題
形成偏差的不同原因應該通過不同的層面尋找對策
業(yè)績審核會應定期召開并形成行動計劃
案例：某公司對事業(yè)部業(yè)績審議步驟
案例：某公司年度業(yè)績檢討報告內(nèi)容
公司績效診斷模型
案例：某不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)績效檢討會議

單元十、公司戰(zhàn)略審計
平衡計分卡建立的過程有助于公司反省自己的戰(zhàn)略，同時也可以對公司的管理體系進行大檢查
案例：某公司董事會戰(zhàn)略審計工作日程