第一部分：并購與整合之痛
一、并購整合的困局
1. 收購方的6大苦惱
1) 上市后接連投資、收購了一些公司，但是結(jié)果和預(yù)想差距很大 ……
2) 表面上我們是大股東，其實(shí)根本沒有控制力 ……
3) 協(xié)議簽訂了幾個月了，連組織結(jié)構(gòu)都定不下來 ……
4) 整合都一年了，許多事情還是兩張皮……
5) 收購前老總什么都不給我們說，現(xiàn)在才告訴我們 ……
6) 自從我們進(jìn)入這個行業(yè)，這行業(yè)就開始變化了 ……
2. 被收購方的5種心態(tài)
1) 當(dāng)初要不是資金緊張，根本不會找他們……
2) 什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，根本是恃強(qiáng)凌弱
3) 組建新班子，都是他們的頭，我們是二等國民了 ……
4) 既然合并了，薪資就該看齊，憑什么我們的低 ……
5) 現(xiàn)在人心浮動，哪有心思干活 ……

第二部分：講于并購整合之前
一、以史為鑒看并購整合
二、通過企業(yè)不同發(fā)展階段對管理要素的要求來看資本價值

第三部分：并購及并購整合的重要定義
一、并購的基本概念
二、并購整合的概念
三、并購整合的四個層次
1. 四層次詳解
1) 第一個層次：獲得目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)（包括股權(quán)、資產(chǎn)等）和被動獲取收益的權(quán)利
2) 第二個層次：獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)和主動獲取收益的權(quán)利
3) 第三個層次：獲得戰(zhàn)略，經(jīng)營和財(cái)務(wù)的整合
4) 第四個層次：管理和文化的整合
2. 股權(quán)控制的核心——公司資本戰(zhàn)略的作用和目的
3. 不同并購比例的目的與作用
4. 成功的并購整合方應(yīng)當(dāng)具備“三個代表”的特質(zhì)

第四部分：中國企業(yè)并購與發(fā)展
一、中國企業(yè)并購風(fēng)起云涌，國、內(nèi)外機(jī)遇不斷
二、WTO對中國企業(yè)并購的影響
三、并購在新的金融危機(jī)環(huán)境下具有更實(shí)際的作用
四、中國購并市場所面臨的具體挑戰(zhàn)
五、文化對中國企業(yè)并購的影響
六、盛高觀點(diǎn)：保證企業(yè)并購效果的6大方面
1. 資本市場中，上市公司、外資產(chǎn)生的并購活動特點(diǎn)
2. 企業(yè)并購主購方的并購動機(jī)和核心能力確定研究
3. 企業(yè)并購主購方的7大并購模式
1) 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合式
2) 管理并購式
3) 資本并購式
4) 互補(bǔ)并購式
5) 大魚吃小魚
6) 縱向并購式
7) 混合并購式
4. 企業(yè)并購的4種類型及對應(yīng)的整合策略
1) 救援型（rescues）并購
2) 協(xié)作型（collab-orations）并購
3) 爭奪型（contested situations）并購
4) 襲擊型（raids）并購
5. 盛高觀點(diǎn)：中國企業(yè)購并整合的5項(xiàng)原則
1) 一致性原則
2) 優(yōu)勢性原則
3) 文化相容性原則
4) 增值性原則
5) 整合優(yōu)先原則
6. 兼并整合的副協(xié)同效應(yīng)

第五部分：并購整合之實(shí)務(wù)操作
一、企業(yè)并購整合操作的核心——規(guī)避風(fēng)險
二、并購整合操作步14步詳解（每步均有重點(diǎn)詳細(xì)解析）
1. 明確并購需求，制定并購戰(zhàn)略
2. 成立并購小組，選擇并購?fù)顿Y總顧問
3. 搜索、篩選和確定目標(biāo)企業(yè)，簽訂并購意向書
4. 開展盡職調(diào)查
5. 制定對目標(biāo)企業(yè)并購后的戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)整合計(jì)劃
6. 對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估，確定交易價格
7. 并購融資
8. 設(shè)計(jì)并購方案
9. 簽署收購協(xié)議
10. 交割、變更登記，并購后的整合計(jì)劃實(shí)施

第六部分：并購管理整合之詳解篇
一、 并購管理整合的概念與內(nèi)容
二、 并購后管理整合的主要內(nèi)容
1. 戰(zhàn)略整合（重要但并不緊急）
2. 流程與組織整合（重要并且十分緊急）
3. 人力資源整合（重要并十分緊急）
4. 企業(yè)文化整合（重要并不緊急）
5. 管理系統(tǒng)整合（重要且需要有步驟和有計(jì)劃完成）