企業(yè)在制定年度經營計劃時，常常存在以下問題：
1、 年度目標的確定，感性隨意，大多憑個人推斷，欠缺量化根據。
2、 計劃的制定大部分是在進行指標的機械分解和分配，缺乏科學的目標分解方法；
3、 年度計劃與公司戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)；年度目標的實現和日常具體工作缺乏有效鏈接；
4、 經營計劃不是太過空泛，就是太過細節(jié)，對年度關鍵問題缺乏有效地判別方法；
5、 對如何生成達成目標的年度經營策略，缺乏系統、有效的推演邏輯；
6、 計劃的內容大部分“空”而“散”，導致計劃執(zhí)行的有效性降低；
7、 計劃制定過程缺乏科學的流程指導，企業(yè)人員制定計劃時常常開會爭論不休,長時間討論得不到最終結果；
8、 計劃制定完成，往往束之高閣，缺乏對計劃執(zhí)行的有效監(jiān)控；

年度經營計劃的制定，橫跨公司所有部門，規(guī)劃的是為達成公司年度目標，需要在整個年度開展的重點工作。它需要公司核心的中高層人員共同參與，按照自上而下，從外至內等多種方式完成的一項重要工作。
有效的年度計劃，對上需要承接公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標，對下需要引領每個部門全年需要開展的重點工作，對外需要準確分析營銷中的種種問題并拿出對應的策略，對內需要關注組織管理中的“短板”并確定提升改進的方向；本課程將分三個部分展開介紹：

第一部分 年度經營計劃導論
1. 年度經營計劃與企業(yè)管理系統；
1.1 系統、策略、項目、任務與活動；
1.2 管理系統各模塊
1.3 年度經營計劃承擔的使命；
1.4 年度計劃與全面項目化管理；
2. 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與年度經營計劃；
2.1 OGSM戰(zhàn)略規(guī)劃工具：戰(zhàn)略目標、階段目標、階段策略與評估標準；
2.2 戰(zhàn)略發(fā)展目標與年度經營目標；
2.3 戰(zhàn)略階段策略與年度經營策略；
2.4 年度經營策略與量化評估標準；
3. 年度經營計劃與年度營銷計劃；
3.1 經營目標與營銷目標；
3.2 經營策略與營銷策略；
3.3 年度經營計劃制定的基礎營銷模型：ADP模型
4. 制定年度計劃的基本原則和年度經營計劃的基本結構；

第二部分 科學制定年度計劃的組織流程
1. 年度經營計劃的管理流程；
1.1 年度計劃制定的虛擬項目組；
1.2 年度計劃制定的準備工作；
1.3 年度計劃制定過程的協調與監(jiān)控；
2. 年度經營計劃的組織流程
2.1 營銷價值鏈；
2.2 營銷工作立項；
2.3 組織價值鏈；
2.4 組織建設工作立項；
2.5 立項需求的傳遞與滿足；
2.6 營銷價值鏈與組織價值鏈的固化；

第三部分 年度經營計劃分步詳解
本部分是整個課程的重點；該部分將全面系統地介紹：1、如何利用ADP模型，科學的確定年度經營的目標；2、如何基于對營銷和組織的分析，有效地找準年度工作的關鍵問題；3、如何基于問題分析，利用營銷價值鏈和組織價值鏈，有效生成年度經營策略；4、如何利用全面項目化管理模式，將策略有效轉化為工作任務；5、如何利用項目管理工具，有效監(jiān)控年度計劃中每一個項目和任務的落實情況；

1. 年度計劃的總體結構與內容
2. 總體規(guī)劃
3.2.1行業(yè)特點/服務模式分析；
3.2.2企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃
3. 年度經營目標制定
3.1目標的估算－ADP模型
3.2預設估計原則
3.3 目標分解
3.4 目標降維
4. 年度策略的制定
4.1 策略量化模型；
4.2 客戶態(tài)度監(jiān)測與服務策略改進；
4.3 客戶滿意度監(jiān)測與服務策略改進；
4.4 服務/產品性價監(jiān)測與服務策略改進；
4.5 組織診斷與組織進化；
4.6 組織提升策略與十大契約關系；
5. 年度項目立項
5.1 資源分析與關鍵問題總結
5.2 立項
5.2.1.由誰來立項——項目立項架構；
 項目目標量化的要領；
 七大一級部門工作模型；
 工作全面項目化打包；
 常規(guī)工作項目與邏輯型工作項目；
5.2.2.按什么流程立項——項目立項流程；
 立項步驟；
 需求傳遞
 資源預算
5.2.3.按什么方法立項——項目立項方法；
 事件結構模型；
 工作量化管理要領；
 工作分解與排期；
5.3 資源需求分析
5.4 監(jiān)控計劃
6. 風險預測與對策
7. 年度計劃的定稿與宣導