勝任力一：角色認知
一、 核心人才的“核心”新解
二、 角色認知一：作為下屬的核心人才
1. 角色定位：職務代理人
2. 角色錯位一：民意代表
3. 角色錯位二：領主
4. 角色錯位三：向上錯位
5. 角色錯位四：自然人
6. 討論：正確地做事還是做正確的事？
三、 角色認知二：作為上司的核心人才
1. 角色定位：管理者和領導者
2. 業(yè)務（技術）型經理分析
3. 老好人型經理分析
4. 官僚型經理分析
5. 個性化管理的危害及克服
四、 角色認知三：作為同事的核心人才
1. 角色定位：內部客戶
2. 分析：客戶關系管理的技能
勝任力二：有效溝通
一、 為什么溝而不通
二、 溝通的三個環(huán)節(jié)
三、 有效溝通環(huán)節(jié)之一——表達
1. 向誰表達：溝通對象分析
2. 分組討論：如何處理人際溝通與組織溝通的關系？
四、 有效溝通環(huán)節(jié)之二——傾聽
1. 為什么要傾聽
2. 傾聽技巧
五、 有效溝通環(huán)節(jié)之三——反饋
1. 反饋
2. JOHARI視窗
六、 與上司溝通
1. 與上司溝通的障礙
2. 如何改進與上司溝通
七、 核心人才間的溝通
1. 核心人才間溝通的障礙
2. 核心人才間溝通的三種方式
3. 如何積極地溝通
八、 與下屬溝通
1. 與下屬溝通的障礙
2. 改善與下屬溝通的四個方法
勝任力三：目標管理
為什么有的公司“一千個人，兩千條心”，為什么目標變來變去，為什么計劃趕不上變化，為什么下屬們對目標不滿，如何解決？
一、 目標與目的的區(qū)別
二、 定量目標與定性目標
三、 總目標與子目標
四、 目標與計劃
五、 SMART原則
六、 設定目標的七個步驟
勝任力四：激勵
加薪、晉升等等當然是激勵下屬的“當家菜”，可是絕大多數(shù)經理是無權決定下屬的加薪、晉升等方面的，難道他們在激勵下屬上就無事可做了嗎？
一、制度性激勵
二、職業(yè)發(fā)展激勵的四種方式
三、金錢激勵問題
五、 非制度性激勵
1. 世界上最偉大的管理原則
2. 如何PMP
3. 學會批評
五、獎勵與懲戒的關系
勝任力五：績效管理
為什么績效評估難搞，為什么考核往往難以量化；作為一位職業(yè)經理自己扮演什么角色才能使績效評估起到發(fā)展員工績效的目標。
一、 為什么績效管理難
二、 回到原點——為什么要考核
1. 一個閘門問題
2. 兩大目標問題
三、 誰來考核——考核者分析
1. 考核者一：公司（老板）
2. 考核者二：考核小組
3. 考核者三：人力資源部
4. 考核者四：職能部門
5. 考核者五：同級
6. 考核者六：下級
7. 考核者七：自我
8. 考核者八：副職
9. 考核者九：上司
四、 考核當事人角色
1. 當事人一：上司
2. 當事人二：公司
3. 當事人三：人力資源部
4. 當事人四：被考核者
五、 績效標準怎么定
1. 績效循環(huán)
2. 演練：設計考核表
3. 制定績效標準的原則
4. 關鍵績效指標（KPI）
5. 目標管理
6. 設定績效標準的三個原則
六、 標準如何可衡量化
1. 量化與可衡量化
2. 第一類：定性目標的可衡量化問題
3. 第二類：態(tài)度、能力、品德等的可衡量化問題
4. 第三類：行政、事務類可衡量化問題
七、 績效面談
1. 績效面談為什么流于形式？
2. 如何寫述職報告
3. 績效面談一般程序
4. 如何使績效面談富于實效而不是流于形式？
勝任力六：領導
很簡單，領導并不是說你被任命或坐在某個位置上，背后不服你人多的是，只有具有影響力，讓別人心悅誠服地追隨你才是領導
一、 權力
1. 權力的三個特性：強制性、潛在性、職權
2. 影響力的四個特性
3. 權力與影響力對比分析
二、給領導畫像——好領導、糟領導
1. 好領導特征、糟領導特征
2. 權力的戒律
3. 建立影響力
三、四種領導方式：指揮型、教練型、支持型、授權型
勝任力七：授權
為什么你整天忙得焦頭爛額，下屬反而說“大樹底下，寸草不生”。許多經理都說自己想授權，但是下屬能力不夠，真是如此嗎？
一、 可以授權嗎？
1. 授權是什么、授權不是什么？
2. 授權的障礙
3. 經理人授權的特點
二、 授權三要素
三、 授權量表
1. 第一級：指揮式
2. 第二級：批準式
3. 第三級：把關式
4. 第四級：追蹤式
5. 第五級：委托式
四、 授權的改進
1. 改進一：必須授權而未授權的
2. 改進二：應該授權而未授權的
3. 改進三：可以授權而未授權的
4. 改進四：不應授權而授權的
勝任力八：文化力
1. 執(zhí)行力文化
2. 主動性
3. 責任感
4. 守時
5. 創(chuàng)新
6. 激情
7. 成就感8. 堅持