一:正確理解人力資源管理系統(tǒng)1、如何理解人力資源管理2、人力資源戰(zhàn)略的組成部分(1)人才定位(2)關(guān)鍵的人力資源戰(zhàn)略選擇(3)人力資源管理流程(4)案例：某公司人力資源管理戰(zhàn)略3、人力資源管理的各功能模塊4、人力資源管理者和直線經(jīng)理的角色5、人力資源部如何在企業(yè)有效地開展工作二:工作分析與工作說明書制作1、研討：工作說明書的主要問題點(diǎn)在哪里？2、工作分析認(rèn)知(1)工作分析的目的(2)工作分析的流程(3)工作分析的四大方法(4)工作分析的成果表現(xiàn)3、案例：某公司工作說明書模板4、工作說明書制作實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練1）如何撰寫職位目的2）崗位架構(gòu)圖設(shè)計(jì)3）如何提煉關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）4）職責(zé)描述5）職責(zé)工作聯(lián)系6）界定崗位職務(wù)權(quán)限7）界定任職資格5、沙盤模擬：撰寫工作說明書6、崗位定編分析----案例：某公司崗位定編 三:薪酬體系設(shè)計(jì)1、薪酬體系設(shè)計(jì)認(rèn)知2、薪酬設(shè)計(jì)三大價(jià)值導(dǎo)向(1)固有價(jià)值(2)使用價(jià)值(3)市場價(jià)值3、薪酬設(shè)計(jì)三大基礎(chǔ)工程（1）人力成本分析人力資源效率與價(jià)值人力成本的內(nèi)涵與比例人力成本分析方法*歷史數(shù)據(jù)推算法*損益臨界推算法*勞動(dòng)分配率推算法*案例：某公司人力成本原始數(shù)據(jù)*薪資總額的預(yù)算*薪資總額的控制*月工資分配*年終獎(jiǎng)分配（2）薪酬水平調(diào)查*薪酬水平調(diào)查*薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)*薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理*案例：薪酬調(diào)查報(bào)告（3）崗位價(jià)值評(píng)估*崗位價(jià)值評(píng)估模型*案例：某公司崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果4、薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)運(yùn)用（1）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)*薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)*薪酬結(jié)構(gòu)及其比例*案例：某公司員工績效薪資權(quán)重浮動(dòng)比例*案例：某公司員工績效薪資權(quán)重比例與績效等級(jí)系數(shù)（2）薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)第一步：確定職等第二步：劃分薪等第三步：確定各薪等的中心值第四步:確定各薪等的上下限額第五步:確定同一薪等的級(jí)數(shù)第六步:確定級(jí)差比例與級(jí)差差額第七步:形成職等薪級(jí)表（3）薪酬調(diào)整設(shè)計(jì)第一步:確定晉升降級(jí)渠道第二步:確定晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)第三步:薪酬調(diào)整權(quán)限5、薪酬體系的實(shí)施*現(xiàn)有員工套薪*新進(jìn)員工套薪四:績效管理體系設(shè)計(jì)1、案例：某公司績效考核*案例啟示之一：工作十字架方法論*案例啟示之二：績效考核不公平性因素分析2、案例：A與C績效情景案例案例啟示之一：非人力資源部角色定位案例啟示之二：績效考核與績效管理的區(qū)別案例啟示之三：有效推行績效管理的八大步驟案例啟示之四：績效管理三大模式及運(yùn)用案例啟示之五：績效管理委員會(huì)運(yùn)作3、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（1）公司級(jí)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)*BSC（平衡計(jì)分卡）設(shè)計(jì)法*案例：基于BSC的公司級(jí)KPI指標(biāo)*彼得.杜拉克重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域法（2）崗位級(jí)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)－職責(zé)分析法*職責(zé)表*職責(zé)分析表*KPI分析表*KPI定義表*案例：崗位KPI指標(biāo)庫4、績效考核表設(shè)計(jì)5、基于績效的激勵(lì)性體系設(shè)計(jì)6、績效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)7、績效面談體系設(shè)計(jì)8、績效結(jié)果運(yùn)用體系設(shè)計(jì)9、案例：某公司績效結(jié)果運(yùn)用制度