第一章 現(xiàn)代項(xiàng)目與項(xiàng)目管理
一.項(xiàng)目管理的興起
1.項(xiàng)目管理的出現(xiàn)、興起和發(fā)展
2.中國項(xiàng)目管理實(shí)踐和研究發(fā)展
二.為什么要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理
1. 現(xiàn)代項(xiàng)目管理的評述
2. 項(xiàng)目管理是知識經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的手段
3. 學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的妙用
4. 項(xiàng)目管理——永不失業(yè)的技能
5. 什么人需要項(xiàng)目管理
小組討論文章：項(xiàng)目管理時代的到來
小組發(fā)言：感想與體會
三.項(xiàng)目的基本知識
1.什么是項(xiàng)目
2.項(xiàng)目的特點(diǎn)
3.項(xiàng)目與日常工作的區(qū)別
4.項(xiàng)目的基本屬性
5.典型項(xiàng)目舉例
6.項(xiàng)目的分類
7.制約項(xiàng)目成功的因素
四.項(xiàng)目管理的基本知識
1.項(xiàng)目管理的定義
2.項(xiàng)目管理的基本特征
3.項(xiàng)目管理的益處
項(xiàng)目管理現(xiàn)狀舉例
4.項(xiàng)目管理的廣泛應(yīng)用
舉例：婚姻大事，立個項(xiàng)吧5.項(xiàng)目管理知識體系學(xué)科構(gòu)成
6.項(xiàng)目全過程管理
7.項(xiàng)目知識領(lǐng)域的全方位管理
8.項(xiàng)目管理工具和方法
9.項(xiàng)目管理應(yīng)用注意事項(xiàng)
五.項(xiàng)目管理的認(rèn)證和發(fā)展
1.世界著名的項(xiàng)目管理組織
2.項(xiàng)目管理專業(yè)人員的資格認(rèn)證
3.項(xiàng)目管理的企業(yè)認(rèn)證4.國際項(xiàng)目管理的知識體系
5.項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢
案例討論：長天企業(yè)集團(tuán)如何做好項(xiàng)目管理

第二章 項(xiàng)目整體管理
一.項(xiàng)目生命周期
1.項(xiàng)目生命周期的定義
2.典型項(xiàng)目生命周期
每個階段的具體任務(wù)項(xiàng)目生命周期與資源投入量
項(xiàng)目生命周期與節(jié)奏3.國防采購項(xiàng)目的生命周期
4.建筑項(xiàng)目的生命周期
5.藥品項(xiàng)目的生命周期
6.軟件開發(fā)項(xiàng)目的生命周期
7.項(xiàng)目生命周期與全項(xiàng)目生命周期的區(qū)別
現(xiàn)場練習(xí)：請用項(xiàng)目生命周期的理論來分析中國北京申辦2008年奧運(yùn)會的案例
二.項(xiàng)目的啟動階段
1.項(xiàng)目啟動階段的主要工作
2.項(xiàng)目選定
項(xiàng)目識別的任務(wù)
案例：創(chuàng)新不講理—索尼公司隨身聽的發(fā)明
項(xiàng)目識別和項(xiàng)目構(gòu)思的方式、方法
項(xiàng)目建議書（商業(yè)計(jì)劃書）
3.項(xiàng)目研究與評估
以建設(shè)為例，國內(nèi)外研究決策方式
要素分層法 SWOT分析方法的運(yùn)用
案例研討：自行車項(xiàng)目可行性研究4.項(xiàng)目啟動
項(xiàng)目啟動步驟
啟動會議
深入理解：項(xiàng)目選擇與啟動案例：汽車門鎖開發(fā)項(xiàng)目授權(quán)書
5.項(xiàng)目資金的籌集三.項(xiàng)目計(jì)劃的制訂階段
1.項(xiàng)目計(jì)劃定義及注意事項(xiàng)
2.完整的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)能回答項(xiàng)目的6W2H
項(xiàng)目整體規(guī)劃
案例分析：紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最長的橋梁”3.項(xiàng)目計(jì)劃模型
4.項(xiàng)目計(jì)劃書的主要內(nèi)容
案例：技術(shù)中心的成功搬遷
5.約束條件和假定
項(xiàng)目工期與成本的集成圖
項(xiàng)目管理四維約束圖示
四維約束的核心三角形圖示
項(xiàng)目管理兩維決策圖示
6.項(xiàng)目計(jì)劃編制的工具
項(xiàng)目計(jì)劃示例：IEEE標(biāo)準(zhǔn)1058.1
四. 項(xiàng)目實(shí)施與控制1.項(xiàng)目執(zhí)行2.項(xiàng)目執(zhí)行與控制流程3.項(xiàng)目控制五.項(xiàng)目收尾階段
1.項(xiàng)目收尾程序2.項(xiàng)目收尾內(nèi)容
3.項(xiàng)目收尾階段的子過程
范圍核實(shí)
合同收尾
行政收尾
項(xiàng)目后評價4.回顧：項(xiàng)目管理四步曲案例：汽車門鎖開發(fā)項(xiàng)目驗(yàn)收與移交的信函
案例：汽車門鎖開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束感謝信
六.項(xiàng)目的目標(biāo)管理
1.MBO是一個三步過程2.對目標(biāo)的陳述
3.目標(biāo)陳述的過程4.如何制定合適的目標(biāo)?
目標(biāo)舉例案例研究：住宅修建項(xiàng)目
現(xiàn)場練習(xí)：對你新購的兩室一廳房屋進(jìn)行裝修，請至少列出五個合適的目標(biāo)

第三章 項(xiàng)目范圍管理
引子案例：格拉斯頓柏林音樂節(jié)
小組討論：
一.項(xiàng)目范圍釋義
1. 項(xiàng)目范圍定義
2.項(xiàng)目范圍充分定義的優(yōu)點(diǎn)
二.范圍計(jì)劃編制
1.計(jì)劃階段必須回答的問題
2.項(xiàng)目所涉及的范圍
3.范圍計(jì)劃編制就是編寫范圍說明書
4.范圍說明書的內(nèi)容
案例分析：汽車門鎖項(xiàng)目的范圍說明書
三.項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)
1.項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是項(xiàng)目計(jì)劃編制工作的中心
2.WBS是將項(xiàng)目分解至其構(gòu)成要素的方法
3.項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的形式
4.項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的方法
1）按項(xiàng)目的主要交付結(jié)果分
圖例：軟件開發(fā)項(xiàng)目
2）按產(chǎn)品本身的結(jié)構(gòu)分
圖例：轎車開發(fā)項(xiàng)目
3）按實(shí)施項(xiàng)目的時間順序分
圖例：實(shí)施ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證項(xiàng)目
4）按組織的職責(zé)分
圖例：手機(jī)開發(fā)項(xiàng)目
5）按項(xiàng)目階段分
圖例：軟件開發(fā)項(xiàng)目
5.制定WBS沒有一成不變的規(guī)則
6.使用WBS的效益
案例：工廠建設(shè)項(xiàng)目
案例：飯店客房裝修
案例：用于國防裝備項(xiàng)目的分解范例
案例：汽車門鎖開發(fā)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)
課堂練習(xí)：請你任選下面一項(xiàng)目進(jìn)行WBS

第四章 項(xiàng)目時間管理
一.項(xiàng)目人員時間管理的原因
1.時間計(jì)算練習(xí)
2.時間利用問題
15項(xiàng)浪費(fèi)時間的主要因素
3.時間的獨(dú)特性
4.時間管理概念
二.項(xiàng)目時間管理中的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
1.網(wǎng)絡(luò)的兩種表示方法
1）雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（箭線式網(wǎng)絡(luò)）
2）單代號網(wǎng)絡(luò)圖（節(jié)點(diǎn)式網(wǎng)絡(luò)）
2.利用關(guān)鍵路線法進(jìn)行項(xiàng)目工期估算
1).關(guān)鍵路線法簡介
2).活動歷時的估算方法
3).繪制項(xiàng)目工作網(wǎng)絡(luò)圖
4).確定網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路線用順推法確定項(xiàng)目活動的最早結(jié)束時間
5).確定活動的浮動時間
6）工期估算的注意事項(xiàng)
課堂練習(xí)：某簡單工程網(wǎng)絡(luò)分析計(jì)算
三.項(xiàng)目進(jìn)度表的編制
1.如何編制項(xiàng)目進(jìn)度表
2.編制項(xiàng)目進(jìn)度表的使用工具
1）網(wǎng)絡(luò)工具(計(jì)劃評審技術(shù)、關(guān)鍵路線法和前導(dǎo)圖法)
圖例：帶進(jìn)度日期的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖
2）橫道圖(甘特圖)
3）里程碑圖
4）蒙特卡羅分析
5）探試式進(jìn)度安排(經(jīng)驗(yàn)法則)
6）日歷圖法
3.項(xiàng)目進(jìn)度表的完成
案例：汽車門鎖項(xiàng)目活動的邏輯表
案例：汽車門鎖項(xiàng)目的時間進(jìn)度表
4.項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用
圖例：用Project2000繪制的汽車門鎖項(xiàng)目的進(jìn)度表
四.項(xiàng)目進(jìn)度偏差及進(jìn)度控制
1.進(jìn)度偏差
1）一般偏差公式
2）進(jìn)度偏差(Sv)的掙值公式
2.進(jìn)度控制
1）項(xiàng)目進(jìn)度控制的原則
2）項(xiàng)目進(jìn)度控制的方法
【案例介紹】：三峽工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理與控制
五.項(xiàng)目經(jīng)理的時間管理
（一）項(xiàng)目經(jīng)理的時效觀
（二）項(xiàng)目經(jīng)理時間管理的原則
1.效率與效果
2.80/20法則
Pareto原則在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用
3.工作價值矩陣
工作價值矩陣事務(wù)分類表
工作矩陣結(jié)果
作一個高效的工作者
案例：王經(jīng)理的每日工作時間計(jì)劃表
（三）項(xiàng)目經(jīng)理時間管理的具體實(shí)用技巧
六.案例分析討論:項(xiàng)目經(jīng)理湯姆先生的時間管理
小組討論：
第五章 項(xiàng)目成本管理
一.五個重要的數(shù)字
二.掙值一最基本的概念
掙值分析示意圖
三.成本偏差與進(jìn)度偏差
1.成本偏差
2.進(jìn)度偏差
四.費(fèi)用控制與趕工
1.費(fèi)用經(jīng)常超標(biāo)的原因
2.項(xiàng)目進(jìn)度與費(fèi)用的關(guān)系
案例討論：某項(xiàng)目的趕工與費(fèi)用的關(guān)系
五.成本估算
1.WBS
2.類比估算
3.參數(shù)估算
4.自下而上的成本估算
5.估算的精確度
案例：某汽車公司促銷項(xiàng)目
六.預(yù)算、概算與完工偏差
1.完工預(yù)算(BAC)
2.待完工預(yù)算(ETC)項(xiàng)目預(yù)算及其不同情況示意圖案例：汽車門鎖開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算方法
案例：消費(fèi)者市場研究項(xiàng)目預(yù)算甘特圖
3.完工概算(EAC)
4.完工偏差
七.項(xiàng)目資源管理
1.什么是項(xiàng)目資源2.項(xiàng)目資源管理職能（對于項(xiàng)目經(jīng)理）
3.資源的限制4.項(xiàng)目資源的分類
5.項(xiàng)目資源的生產(chǎn)能力和效能6.資源均衡（Resource Leveling or Smoothing） 7.資源約束進(jìn)度安排（Resource-Limited Scheduling）8.項(xiàng)目資源的優(yōu)化配置
【案例研討】請對案例項(xiàng)目進(jìn)行資源分配
第六章 項(xiàng)目質(zhì)量管理
一.項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵概念
1.質(zhì)量定義
2.質(zhì)量管理
3.質(zhì)量計(jì)劃
案例：汽車門鎖開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃
4.質(zhì)量保證格式化
5.一致性成本和非一致性成本的區(qū)別
二.質(zhì)量控制
1.定義
2.與質(zhì)量控制相關(guān)重要術(shù)語和概念1）變量
2）性能／固有屬性
3）概率與標(biāo)準(zhǔn)差
4）過程控制
5）樣本
三.質(zhì)量控制工具
1.流程圖
2.帕累圖表
3.因果圖表
4.圖表
5.控制圖表
6.檢查表
7.抽樣檢驗(yàn)
8.實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)
案例討論：李經(jīng)理是如何完成項(xiàng)目任務(wù)的？
小組討論：

第七章 項(xiàng)目組織及人力資源管理
一.組織的形式
1.項(xiàng)目管理協(xié)會認(rèn)可六種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)
2.“矩陣”管理模式的優(yōu)點(diǎn)
3.項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)
4.選擇項(xiàng)目組織的關(guān)鍵因素
5.項(xiàng)目管理辦公室
6."企業(yè)項(xiàng)目管理"
【現(xiàn)場練習(xí)】 某工程公司的六個項(xiàng)目
二.項(xiàng)目角色和職責(zé)
1.項(xiàng)目主要角色和職責(zé)
2.項(xiàng)目干系人
3.項(xiàng)目職責(zé)分配矩陣
案例：汽車門鎖開發(fā)項(xiàng)目職責(zé)分配矩陣
三.項(xiàng)目經(jīng)理的作用和職責(zé)
1. 項(xiàng)目經(jīng)理的職能
2.項(xiàng)目經(jīng)理的作用
項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目相關(guān)利益者的關(guān)系圖示
項(xiàng)目經(jīng)理間的三角關(guān)系位置
3.項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)計(jì)劃/激勵/溝通/監(jiān)督
4.項(xiàng)目經(jīng)理的資格認(rèn)證
5.對項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)／教育的要求
6.項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利的類型
案例：雷先生作項(xiàng)目經(jīng)理的故事
小組討論：
四.項(xiàng)目沖突管理
1.項(xiàng)目中的沖突為何不可避免
2.在項(xiàng)目環(huán)境中沖突的七種來源
3.如何進(jìn)行沖突管理？
平衡項(xiàng)目沖突的方法
4.團(tuán)隊(duì)工作過程中的五類經(jīng)常性矛盾沖突
5.團(tuán)隊(duì)矛盾沖突的一般解決辦法
五.團(tuán)隊(duì)組建和發(fā)展
案例：大雁群飛的故事-團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性
1.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)／結(jié)果
2.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)
3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和個人的任務(wù)
4.劣質(zhì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的標(biāo)志
案例：三個和尚振興寺廟的故事
5.崗位工作設(shè)計(jì)內(nèi)容指示圖
崗位分析工作流程圖
6.對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的基本原則
7.團(tuán)隊(duì)組建步驟
8.團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)績效水平
9.如何平衡工作負(fù)荷？
六.主要激勵理論
1.馬斯洛需要層次論模型
1）.理論明義講解
2）.機(jī)理分析與管理啟示
2.激勵--保健雙因素理論
1）.理論明義講解
2）.機(jī)理分析與管理啟示
案例：珠三角某企業(yè)
案例：惠普不辭退老員工
3.麥克格里格爾的x理論和Y理論
1）日本案例-八佰伴倒閉，松下繁榮
2）企業(yè)命運(yùn)與HRM
4 公平理論
1）.理論明義講解
2）.不公平員工的表現(xiàn)
3）.管理啟示
5 弗魯姆的期望理論
1）.理論明義講解
舉例說明：某員工買手機(jī)
2）.機(jī)理分析與管理啟示
案例：員工得獎金分析
6 斯金納的強(qiáng)化理論
舉例說明：銷售員不許行賄銷售
案例：某北方一水泵廠倒閉
7 激勵的實(shí)用人性內(nèi)因模型
舉例說明：某員工經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)重，想多賺錢，如何激勵？
8 組織激勵過程模型

第八章 項(xiàng)目溝通管理
一.溝通模式
1.簡要：四個主要部分組成
2.詳細(xì)：七個部分組成
3.溝通模式注意點(diǎn)
二.溝通計(jì)劃
案例：汽車門鎖開發(fā)項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃
三.溝通方式
1.主要溝通類型
1）.正式書面(工程合約或管理計(jì)劃)
2）.非正式書面(工程師便條，備忘錄)
3）.正式口頭(正式介紹)
4）.非正式口頭(對話)
5）.語言溝通（聽和說）和非語言溝通（肢體語言）
6）.內(nèi)部的（項(xiàng)目內(nèi)）和外部的（與顧客、媒體、公眾等）
7）.縱向的（組織上下）和橫向的（與同級）
8）.單向的和雙向的
2.體驗(yàn)溝通類型
1）溝通游戲：（單向與雙向）
2）語言溝通
案例：某中國博士看美國少女騎馬
3）非語言溝通
游戲：語氣與語調(diào)的練習(xí)
美國公關(guān)協(xié)會關(guān)于人與人距離的結(jié)論
肢體語言中的例外
四.溝通的障礙
1.溝通障礙示意圖
2.下列幾項(xiàng)為有效項(xiàng)目溝通的障礙
一個游戲：（傳話不走樣）
五.項(xiàng)目經(jīng)理的溝通作用
1.項(xiàng)目經(jīng)理是所有項(xiàng)目溝通的靈魂
2.項(xiàng)目經(jīng)理和客戶
案例：老金為什么專能攻破問題客戶？小王卻不行？
3.建設(shè)有效的團(tuán)隊(duì)溝通
1).做一個有效的溝通者
有效溝通的四特性
聆聽的技巧我們應(yīng)當(dāng)如何溝通？
案例：賣豆芽的小孩與尼姑溝通的故事
2).做一個溝通代言人
3).避免溝通阻滯
4).運(yùn)用“緊縮矩陣”
5).設(shè)一個項(xiàng)目“戰(zhàn)略決策室”
6).讓會議有效
（1）開會的成本
（2）有效開會的方法
（3）會議八戒
（4）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)遵循的原則
（5）會議無效果的原因
六.管理風(fēng)格和溝通
案例：項(xiàng)目經(jīng)理人員的選用
小組討論：
七.管理技巧、藝術(shù)和溝通
1.幾個一般性管理技巧
2.領(lǐng)導(dǎo)的意義
3.領(lǐng)導(dǎo)效能的支柱
4.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別
案例：韋爾奇的名言—接受記者采訪
5.權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)（情境理論）
1）、領(lǐng)導(dǎo)方式權(quán)變理論
2）、權(quán)變理論的意義：
3）.管理方格理論
4）、權(quán)變的原則
5）.不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和適應(yīng)情形
小組討論：你是如何看待領(lǐng)導(dǎo)類型的？你過去是什么類型？你現(xiàn)在想做什么類型？
6.法制與德制
1）.法制是基礎(chǔ)
2）.德制是藝術(shù)--影響力
3）.法制和德制相輔相成是治一切事業(yè)之道，是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和要害
案例：鋼鐵大王查爾斯.施瓦布懲罰工人吸煙

第九章 項(xiàng)目風(fēng)險管理
一.項(xiàng)目風(fēng)險管理的概念
1.為什么要進(jìn)行風(fēng)險管理？
案例1：美國哥倫比亞號航天飛機(jī)爆炸
案例2：北京的“非點(diǎn)”傳播
案例3：三株集團(tuán)的倒閉
案例4：上海地鐵工程科研與工程資料
2.什么是項(xiàng)目風(fēng)險管理？
3.項(xiàng)目風(fēng)險分類方法及其關(guān)系
4.風(fēng)險因素
案例：開發(fā)小洗衣機(jī)項(xiàng)目的風(fēng)險
二.風(fēng)險管理計(jì)劃
風(fēng)險承受限度圖示
案例：汽車門鎖開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險管理計(jì)劃
三.風(fēng)險管理過程
（一）風(fēng)險識別
1.風(fēng)險識別過程輸入
2.風(fēng)險來源
案例研究：住宅修建項(xiàng)目
3.對可能風(fēng)險事件的描述內(nèi)容
4.風(fēng)險識別的方法：
頭腦風(fēng)暴案例：如何提高銷售業(yè)績？
頭腦風(fēng)暴法實(shí)地練習(xí)：人生面對的主要風(fēng)險是什么？
專家評審法實(shí)地練習(xí)：評估人生面對的主要風(fēng)險
情景分析法
工程項(xiàng)目風(fēng)險識別示意圖
（二）風(fēng)險定性分析
1.輸入
2.工具和技術(shù)
3.輸出
（三）風(fēng)險定量分析
1.統(tǒng)計(jì)獨(dú)立性
2.預(yù)期貨幣值
3.決策樹分析決策樹分析細(xì)則
案例1:制造一種小物件
案例2:進(jìn)行地面雷達(dá)裝置的最終系統(tǒng)試驗(yàn)
4.蒙特卡羅分析
5.影響分析
案例:ERP項(xiàng)目的風(fēng)險管理
（四）風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃
1.對風(fēng)險如何反應(yīng)
2.降低風(fēng)險發(fā)生的可能性
3.PMI要求的做法1）.規(guī)避
2）.接受
3）.緩解
4）.使用準(zhǔn)備金
（五）風(fēng)險監(jiān)控
項(xiàng)目風(fēng)險監(jiān)控方法流程圖
案例:海爾集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展過程中的風(fēng)險管理

第十章 項(xiàng)目采購管理
一.項(xiàng)目采購中的角色關(guān)系
二.采購計(jì)劃編制
1.技術(shù)要求
2.制造一還是一采購分析
三.合同類型和風(fēng)險
1.下述3大類合同
2.五種具體的合同類型
1）成本加成本百分比(CPPC)合同
2）成本加固定費(fèi)(CPFF)合同
3）成本加獎勵費(fèi)(CPIF)合同
4）固定價格加獎勵費(fèi)(FPl)合同
合同中獎勵的意義
5）固定總價(FFP)合同
3.各類合同風(fēng)險圖譜
四.編制詢價計(jì)劃
項(xiàng)目采購中的角色關(guān)系圖
1.單邊合同和雙邊合同
招標(biāo)書的通用格式及要求
2.評價標(biāo)準(zhǔn)
五.詢 價
六.供方選擇
1.供方選擇的工具和技術(shù)
2.鼓勵供方競爭
3.進(jìn)行非競爭承包商選擇的條件
七.合同談判及策略
1.談判包括的5個階段
2.PMI認(rèn)為可使用以下幾種談判策略
3.項(xiàng)目經(jīng)理的談判目標(biāo)
八.合同管理
1.合同控制要點(diǎn)
2.合同中通常至少要載明下述諸項(xiàng)
3.標(biāo)準(zhǔn)條款
4.PMI專論中討論的一些條款
5.法律上有效合同的要點(diǎn)
6.變更和變更控制
7.未規(guī)定的工作