引子案例1：劉力經(jīng)理的當官情結(jié)困惑
1．劉力面臨這些問題的原因是什么？
2．劉力該如何面對這些問題？
3．劉力需要得到什么幫助？


引子案例2：面對小高的不滿王經(jīng)理怎么辦？
分組討論：如果你是王經(jīng)理，你該如何解決小王的不滿？
開篇游戲：齊放竹竿游戲--成功領(lǐng)導(dǎo)/管理能力的要素
1.成功領(lǐng)導(dǎo)/管理能力的要素

2.如何做一名合格的管理者圖示


管理者的角色認知和定位
一.“角色”理論與你的目標定位
1.“角色”理論
(1)角色的概念
美國人“好公民”角色定義
馬克．吐溫“國會議員”角色定義

(2)角色：社會控制
(3)角色：社會規(guī)范
(4)角色適應(yīng)
(5)管理者角色
2. 你的目標定位是什么？
3. 向管理者角色轉(zhuǎn)變--企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自我變革

4. 實例背景分析：柳傳志答記者問-中國的大腦會流失嗎？
5. 領(lǐng)悟角色及其轉(zhuǎn)換自測題
二. 管理者的角色認知和定位
案例 ：非洲市場--鞋的誘惑
個體作業(yè)與團體作業(yè)的區(qū)別
團隊領(lǐng)導(dǎo)與成員的責任和權(quán)力
管理者扮演的三大角色
（一）--信息溝通角色
（二）--人際關(guān)系角色

（三）--決策者角色

“你”（中高層經(jīng)理）的定位


（一）作為下屬的“你”—經(jīng)營者的替身

（二）作為同事的“你”—同事就是我的內(nèi)部客戶

（三）作為上司的“你”—八大角色

管理的五職能——法約爾

管理的八職能—張錫民
用中國古典思想談管理—張錫民





從員工到管理者---角色轉(zhuǎn)變的困難
(1) 骨干員工與管理者的區(qū)別
(2).從技術(shù)專才向管理者的角色轉(zhuǎn)換

(3).管理者角色轉(zhuǎn)變困難的原因
（4）管理能力層級發(fā)展模型

(4).管理能力層階發(fā)展模型
7.管理者責任與管理者職權(quán)分解

第二章.職業(yè)經(jīng)理的素質(zhì)和能力風范
案例研究：恩與威
引子：職業(yè)經(jīng)理隊伍描述

一.管理平臺提升需要職業(yè)化經(jīng)理人
近代世界企業(yè)經(jīng)理階層的興起

中國企業(yè)的發(fā)展需要提升管理平臺

3. 科學規(guī)范的管理體制需要高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人
二.經(jīng)理職業(yè)化的體現(xiàn)
案例：馮經(jīng)理的故事
職業(yè)經(jīng)理的素質(zhì)平臺要求



職業(yè)管理者的基礎(chǔ)能力
三.企業(yè)管理者的職業(yè)化成長平臺
四.專業(yè)部門經(jīng)理的人力資源管理職責
案例：胡經(jīng)理和鄭經(jīng)理的分歧和辯論
案例：一個人力資源管理MBA教學案例
五.職業(yè)管理者的修養(yǎng)
六.現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)管理者的總體素質(zhì)要求
1.萬般德為先
廉政三要素

新加坡案例

2.知識經(jīng)驗多—大樹邏輯

3.身心素質(zhì)好
4.領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)結(jié)構(gòu)搭配
七. 二十一世紀企業(yè)職業(yè)管理者的能力要求
20條能力要求綜述

第三章.有效管理溝通的方法與技巧
一.引子案例：老金為什么專能攻破問題客戶？小王卻不行？
溝通的定義


二.溝通的機制及流程/過程
1.溝通過程包括七個部分

2.溝通的過程圖示

三.溝通的種類和方法
溝通的種類
溝通的方法


3. 溝通的方式選擇
溝通繪畫游戲：（單向與雙向）
游戲：語氣與語調(diào)的練習

美國公關(guān)協(xié)會關(guān)于人與人距離的結(jié)論

肢體語言中的例外

四.溝通的障礙
一個游戲：（傳話不走樣）
1.形體上的障礙。
2.心理上的障礙。
3.語言上的障礙。
案例：某中國博士看美國少女騎馬
4.環(huán)境上的障礙。
5.文化上的障礙
6.溝通障礙產(chǎn)生的原因
五.有效溝通的四特性
1.雙向性
2.明確性
3.談行為不談個性
4.積極聆聽
結(jié)論：我們應(yīng)當如何溝通？


幽默案例：賣豆芽的小孩與尼姑溝通的故事

六.有效溝通對管理者的價值
案例：高經(jīng)理為什么受累不討好？
1.成功在于溝通
今天的管理人員面對復(fù)雜的管理現(xiàn)象


成敗之別

善于溝通的主管人員有以下特點
2.偉人/名家論管理溝通

3.管理者與下級進行工作溝通的指導(dǎo)方針
4.經(jīng)理人員怎樣與上級溝通?

案例：某公司郎經(jīng)理的疑問


第四章.人力資源的有效整合與激勵
一 以激勵機制為核心的現(xiàn)代人力資源管理模式
(一).破解中國企業(yè)10大管理難題？
結(jié)論：企業(yè)各級經(jīng)理人應(yīng)當努力學習和提高有效激勵的知識和技能
(二)．案例與啟示
1.案例1：英國長壽公司俱樂部的啟示
2.案例2：《人力資本》雜志記者對張錫民的采訪
3.現(xiàn)場提問或討論
(三)．現(xiàn)代高績效激勵式人力資源管理模式
管理的本質(zhì)：人的管理

2.企業(yè)命運與人力資源管理
兩種企業(yè),兩種命運
日本案例-八佰伴倒閉，松下繁榮
3.現(xiàn)代高績效激勵式人力資源管理模式
1）.現(xiàn)代企業(yè)面臨的社會人文環(huán)境

2）.構(gòu)造人力資源管理模式的目標
3）.構(gòu)造人力資源管理模式的思路

4）.企業(yè)HRM核心方案建議:3P模式

二 加強對激勵理論的認識和學習
(一).馬斯洛需要層次論模型
1.理論明義講解
2.機理分析與管理啟示
(二)．激勵--保健雙因素理論
1.理論明義講解
2.機理分析與管理啟示
案例：珠三角某企業(yè)

(三) 公平理論
1.理論明義講解
2.不公平員工的表現(xiàn)
3.管理啟示
(四) 弗魯姆的期望理論
1.理論明義講解
舉例說明：某員工買手機
2.機理分析與管理啟示
案例：員工得獎金分析
(五) 斯金納的強化理論
舉例說明：銷售員不許行賄銷售
案例：某北方一水泵廠倒閉
(六) 激勵的實用人性內(nèi)因模型
舉例說明：某員工經(jīng)濟負擔重，想多賺錢，如何激勵？

三 員工激勵的原則
(一).員工激勵的一般原則
1.激勵要因人而異
實戰(zhàn)中員工激勵的基礎(chǔ)--個體差異的了解
案例：參會畫家，企業(yè)家每個人都認為不像自己
因人而異的三種分類

2.獎懲適度
案例：某國營單位的科研人員跳槽
案例：某民營企業(yè)的軍訓處罰

3.激勵的公平性
案例：某壽險公司業(yè)務(wù)員憤而離職
案例：某民營企業(yè)做不大的原因，人情風，留不住人才

要進行職業(yè)化塑造，財經(jīng)時報對張錫民的采訪—經(jīng)理的職業(yè)心態(tài)
案例：某著名民營火腿腸企業(yè)“親友犯錯加倍懲罰”

4.獎勵正確的事
案例：新疆油田項目

案例：加班現(xiàn)象
案例：沒有績效考評制度老實人吃虧
案例：某企業(yè)為了趕工交貨，不顧質(zhì)量

(二).員工激勵的高級原則
1.激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境
案例：吳士宏的成長道路

2.激勵要把握最佳時機
案例：某民營企業(yè)老板倡導(dǎo)“8小時以外的關(guān)懷”

3.激勵要有足夠力度4.激勵要民主、獎罰分明
5.物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，正負激勵即獎勵與懲罰相結(jié)合
送喜報到家里去
老總送個小條子表揚
案例：小孩搶糖的故事-價值觀

6.構(gòu)造員工分配格局的合理落差
四 領(lǐng)導(dǎo)激勵部屬的注意事項
(一).要注意給下屬描繪“共同的愿景”
案例：石匠砌墻與教堂
案例：三個和尚振興寺廟的故事

(二).要注意用“行動”去昭示部下

(三).要注意善用“引導(dǎo)而非控制”的方式
案例：某經(jīng)理內(nèi)向，謝謝不常說

（四）、要注意授權(quán)以后的信任
案例：不信任是最大的成本

（五）、要注意“公正”第一的威力
案例：任經(jīng)理的激勵措施

（六）、要注意對部下進行有效溝通
案例：列寧的布爾什維克黨

案例：毛澤東善于和群眾溝通

案例：西北歌王王洛賓走遍中國大西北
五 員工激勵的操作技巧
引子：如何激勵員工格言
（一）.員工氣質(zhì)與激勵
1.四種氣質(zhì)及其優(yōu)缺點
2.氣質(zhì)和工作類別相搭配
案例：四個男人去看戲
案例：紅樓夢人物的氣質(zhì)
（二）.人才類別與激勵
1型人才：高熱情、高能力

2型人才：低熱情、高能力

3型人才：高熱情、低能力

4型人才：低熱情、低能力

（三）.激勵員工士氣的十五大技巧

案例：智力行業(yè)的合伙人制—南洋林德企業(yè)顧問公司的探索和實踐
六.優(yōu)秀企業(yè)案例分析：許繼集團可持續(xù)發(fā)展的激勵機制

第五章 如何進行公司目標管理與績效考評？
引子：企業(yè)高度業(yè)績模型公式
一.年度計劃下的目標分解管理
（一）目標體系的制定
（二）目標設(shè)定的程序/流程
（三）如何制定合適的目標
（四）各層目標的制定
（五）目標分解方法

例子：降低費用6%的目標體系圖
二.制定工作行動計劃/主要措施細化
1.過程設(shè)計，你做了沒有？
2.目標的行動計劃
3.行動計劃的作用
4.有效行動計劃的關(guān)鍵要素
范例：員工季度工作計劃表
5.制定目標工作單的步驟
范例：行動計劃－目標工作單
練習：目標工作單制定練習
范例：部門目標計劃匯總一覽表
范例：培訓專員年度工作業(yè)績目標計劃表
三.執(zhí)行行動計劃時的時間管理
引子案例：中國B企業(yè)總經(jīng)理的一天
（一）.時間管理的原因
（二）.時間管理的原則
1.效率與效果
2.80/20法則
3.工作價值矩陣
（三）時間管理理論的演化

.時間管理的演化—從第一代到第四代時間管理
（四）時間管理理論適用范圍

.時間管理理論的適用范圍
（五）領(lǐng)導(dǎo)者個人的時間管理
1.有效時間管理的四個步驟
行事月歷價值

練習：行事月歷制定練習
（2）運用待辦單的原因

練習：待辦單制定練習
2.時間管理的具體實用方法和技巧
（六）領(lǐng)導(dǎo)者對組織的時間管理
在組織中推行戰(zhàn)略規(guī)劃管理和目標計劃管理
怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象
2.在組織中倡導(dǎo)和鼓勵團隊精神
3.勞心者治人—利用有效授權(quán)管理組織時間
有效授權(quán)的原則
4.建立學習型組織
5.在組織中普及辦公自動化、ERP系統(tǒng)、電子商務(wù)等
6.有效會議管理
開會的藝術(shù)
有效開會的方法
會議八戒
（七）時間管理案例分析
案例：國外A企業(yè)高層管理者的一天
四.加強對績效評估的認識
（一）為什么要考評？
（二）業(yè)績管理：業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理的角色？
（三）員工考核與管理平臺
（四）考核的六原則
（五）考核的困境

五.績效評估的步驟和方法
(一)準備階段
選定考核對象和考核者

案例：技術(shù)服務(wù)部成員對考核者的看法

全員考核與專項考核
各類考核者的優(yōu)缺點

選擇考核內(nèi)容

制定考核標準

設(shè)計考核用表

考核培訓

(二)實施階段
以客觀的態(tài)度進行考核
要公開考核標準
確定合適的考核期限
正確選擇考核時間
保證考核的嚴肅性

(三)反饋階段
反饋的意義
績效評估反饋是不是必須？績效評估承前啟后
反饋技巧
反饋的準備工作
反饋面談
績效面談的總注意點

BEST反饋例子


(四)運用階段
評價績效；
確定薪酬/激勵政策；
改善工作；
改進人力資源管理；
提高管理水平

評估結(jié)論的處理
開展總結(jié)性的工作改善討論
六.引子案例2答案

第六章.企業(yè)中高層管理者的“穿透力”塑造
案例研究：“地下總經(jīng)理”

1.公司的成長是艱難的過程

2 .中國企業(yè)的達利克摩斯之劍

3.中國呼喚高素質(zhì)的中高層職業(yè)經(jīng)理人
資料：中國企業(yè)的國際競爭力排名

4.打造個性，魅力領(lǐng)導(dǎo)---三氣（氣勢、氣度、氣量）
案例：鋼鐵大王查爾斯.施瓦布懲罰工人吸煙
案例討論：吳士宏從清潔工到中國微軟總經(jīng)理，為什么能揚名于中國？
5.管理者穿透力素質(zhì)培養(yǎng)的5Q模式

6.管理者5Q模式的培養(yǎng)方法-成長與悟道

7.管理者5Q模式的實列典范—松下幸之助

結(jié)束語：桑塔納和奔馳