引言：中國的社會(huì)背景
第一講 角色認(rèn)知
一、中層干部的管理素養(yǎng)
（一）何為中層干部（二）中層干部的核心價(jià)值（三）中層干部的執(zhí)行能力
二、作為下屬的中層干部
（一）中層干部是經(jīng)營者的替身（二）作為經(jīng)營者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”
三、作為同事的中層干部
（一）同事是我的內(nèi)部客戶（二）常見誤區(qū)（三）如何讓“內(nèi)部客戶”滿意
四、作為上司的中層干部
（一）作為上司的中層干部的角色定位（二）常見誤區(qū)（三）實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)
第二講 時(shí)間管理
一、對(duì)時(shí)間的分析
（一）分析時(shí)間的重要性（二）時(shí)間分析方法（三）分析時(shí)間的重要性（四）時(shí)間分析方法
二、第二象限工作法
（一）四象限的工作分類（二）第二象限工作法
三、養(yǎng)成好習(xí)慣
（一）不良習(xí)慣必須改變（二）養(yǎng)成好習(xí)慣的四個(gè)階段
第三講 有效溝通
一、為什么溝而不通
（一）溝通障礙（二）組織溝通與人際溝通
二、溝通的對(duì)象和渠道
（一）溝通對(duì)象（二）溝通渠道（三）選擇溝通對(duì)象與溝通渠道的要領(lǐng)
三、溝通是傾聽的藝術(shù)
（一）傾聽的重要性（二）傾聽的好處（三）傾聽的障礙（四）傾聽的技巧
四、反饋的技巧
（一）反饋（二）給予反饋的技巧（三）接受反饋的技巧
五、如何向上司匯報(bào)
（一）與上司溝通的障礙（二）匯報(bào)的要點(diǎn)
六、水平溝通
（一）水平溝通的障礙（二）水平溝通的方式
七、向下屬推銷建議的方法
（一）常見的誤區(qū)（二）針對(duì)下屬的不同態(tài)度進(jìn)行推銷
第四講 目標(biāo)管理

一、目標(biāo)管理
（一）目標(biāo)管理的好處（二）目標(biāo)管理的特征（三）目標(biāo)管理的難點(diǎn)
二、好目標(biāo)的特征
（一）為什么沒有好目標(biāo)（二）好目標(biāo)的特征
三、設(shè)定目標(biāo)的步驟
四、如何為下屬制定目標(biāo)
（一）來自下屬的阻力（二）如何化解來自下屬的阻力
第五講 激勵(lì)
一、常見的誤區(qū)
（一）常見的誤區(qū)（二）需要層次理論（三）了解下屬需要的方法
二、中層干部的激勵(lì)菜譜
（一）中層干部不能直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜（二）中層干部可以動(dòng)用的激勵(lì)菜譜（三）間接動(dòng)用高層掌握的激勵(lì)菜譜
三、認(rèn)可與贊美
四、根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì)
（一）人格類型（二）對(duì)關(guān)系型下屬的激勵(lì)（三）對(duì)智力型下屬的激勵(lì)（四）對(duì)工兵型下屬的激勵(lì)
第六講 績效評(píng)估
一、中層干部在績效考核中的角色和作用
（一）傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別（二）傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析（三）中層干部在績效考核中的角色和作用
二、如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)
（一）績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面（二）績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定
三、不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分及其消除消除方法
（一）不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分（二）如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分
四、績效面談
（一）常見的誤區(qū)（二）面談準(zhǔn)備（三）績效面談的步驟
第七講 領(lǐng)導(dǎo)
一、對(duì)權(quán)力的分析
（一）權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)（二）權(quán)力戒律
二、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
（一）多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）下屬發(fā)展的四個(gè)階段（三）四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（四）員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（五）對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格