項目管理知識體系核心精要
第一單元 項目與項目管理概論
什么是項目
案例：項目的屬性
案例：項目就在我們身邊
組織的兩類工作：運營和項目
事業(yè)環(huán)境因素
組織過程資產(chǎn)
案例：事業(yè)環(huán)境因素與組織過程資產(chǎn)
可交付成果（Deliverable）
案例：干系人（Stakeholder）
案例：項目管理是什么？
項目管理的發(fā)展
美國的項目管理現(xiàn)狀
中國的項目管理現(xiàn)狀
案例：項目管理的必要性
案例：項目成功評價
小組實戰(zhàn)：測試
案例：項目管理知識領(lǐng)域及相互之間的關(guān)系
第二單元 項目生命期與組織
項目管理過程組
項目生命周期
案例：項目生命期示
案例：典型IT項目生命周期—V模型
案例：工程項目生命期示例
案例：職能型組織的實例
案例：矩陣型組織的實例
案例：項目型組織的實例
組織類型比較
案例：項目經(jīng)理的角色
案例：項目經(jīng)理的知識能力框架
小組實戰(zhàn)：微軟的項目經(jīng)理
第三單元 項目范圍管理
案例：需求的重要性
案例：做且只做項目所屬工作
范圍管理——不多不少
“難產(chǎn)”的需求—需求收集方法
案例：德爾菲技術(shù)與問卷調(diào)查
案例：虛假共識—阿比勒尼悖論
需求文件
案例：需求跟蹤矩陣實例
項目范圍說明書
組織內(nèi)部的項目
關(guān)于項目范圍說明書的補充
案例：范圍“確認”的常見問題與應(yīng)對
WBS的思路
關(guān)于分解和WBS
關(guān)于WBS
案例：WBS的四種類型
案例：WBS的作用
工作分解結(jié)構(gòu)格式
案例：財稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的WBS
案例：對工作包的任務(wù)描述
案例：WBS詞典實例
案例：變更管理：萬能公式
案例：范圍變更常見問題及應(yīng)對
第四單元 項目時間管理
項目必須在有限時間內(nèi)按時完成
案例：項目必須在有限時間內(nèi)按時完成
快，對于項目的意義
案例：快的前提及如何才能快
項目必須在有限時間內(nèi)按時完成
案例：時間管理——不快不慢
4種邏輯關(guān)系
3種依賴關(guān)系
緊前關(guān)系繪圖法
小組實戰(zhàn)：緊前關(guān)系方法
案例：緊前關(guān)系
小組實戰(zhàn)：完成緊前關(guān)系練習
估算技術(shù)
三點估算
PERT
小組實戰(zhàn)：三點估算練習
案例：關(guān)鍵路徑、時差練習
計算關(guān)鍵路徑、時差
小組實戰(zhàn)：緊前關(guān)系與關(guān)鍵路徑法練習
案例：甘特圖
案例：如何跟蹤項目進度之5分鐘站立會議
案例：如何跟蹤項目進度之任務(wù)墻
案例：蒙特卡洛技術(shù)
案例：項目的三重約束
第五單元 項目成本管理
案例：成本管理——不省不費
案例：建設(shè)項目成本組成
案例：IT項目的成本構(gòu)成
成本估算方法
項目預(yù)算基礎(chǔ)
項目預(yù)算過程
案例：項目預(yù)算實例
案例：計劃花費VS實際VS Earned
案例：掙值技術(shù)實踐
第六單元 項目質(zhì)量管理
案例：現(xiàn)代質(zhì)量管理與項目管理的共識
案例：中國鐵建沙特項目
案例：質(zhì)量與“鍍金(Gold Plating)”
案例：質(zhì)量管理——不好不壞
質(zhì)量審計
案例：中國航天的雙歸零
質(zhì)量控制
案例：控制圖
案例：因果圖（石川圖、魚骨圖）
帕累托圖
案例：中國手機上網(wǎng)用戶需求帕累托分析
案例：壓縮機缺陷的帕累托分析
案例：散點圖南水北調(diào)工程與“劉昌禹”
第七單元 項目風險管理與危機應(yīng)對
案例：三峽工程的九個沒想到
案例：墨菲定律
風險是什么
案例：風險態(tài)度——無知無畏
案例：風險管理——已知？未知？
風險管理計劃的內(nèi)容
案例：某國家重點工程的風險識別（德爾菲）
案例：某國家重點工程的風險分解結(jié)構(gòu)
風險影響評級
風險值的計算
案例：定性分析
案例：高風險項目的九新分析
定量風險分析
案例：預(yù)期幣值 (EMV) 分析
案例：常見的軟件項目風險及應(yīng)對
項目風險管理表
案例：危機公關(guān)的媒體應(yīng)對
案例：2008春運雪災(zāi)危機
危機應(yīng)對關(guān)鍵
案例：三句話原則
危機處理常見的錯誤
案例：危機處理的情、理、法原則