一、從技術(shù)到管理角色轉(zhuǎn)換
技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能。
不愿意管理的三大原因：與人打交道畏難、怕沖突與擔(dān)責(zé)任、做技術(shù)單純簡(jiǎn)單
案例：技術(shù)背景的管理者埋頭做一件事很擅長(zhǎng)，找出目標(biāo)并發(fā)動(dòng)目標(biāo)、向他人提出要求則不擅長(zhǎng)，如何辦?
從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變；
從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變；
從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；
從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；
從追求個(gè)人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變；
從喜歡干技術(shù)到喜歡做管理的轉(zhuǎn)變；
技術(shù)專家成為卓越管理人才的角色突破在哪里？如何真正從心理層面實(shí)現(xiàn)?
案例：王志東如何從一個(gè)軟件天才成長(zhǎng)為一個(gè)卓越管理者
案例：李開(kāi)復(fù)如何從一個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)人才成長(zhǎng)為一個(gè)卓越管理者

二、敢于要求，明確目標(biāo)
敢于要求是技術(shù)背景管理者轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路
明確要求是技術(shù)背景管理者做好管理的前提
目標(biāo)制定與下達(dá)的方法（目標(biāo)SMART化、目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化）
研發(fā)目標(biāo)的平衡計(jì)分卡法下達(dá)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
研發(fā)目標(biāo)的業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
各層次研發(fā)技術(shù)人員目標(biāo)要求的區(qū)分
案例研討：如何將高高在上的公司愿景/目標(biāo)與員工的具體工作結(jié)合起來(lái)
案例研討：如何將模糊化的原則轉(zhuǎn)化為具體的明確的執(zhí)行目標(biāo)
案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？

三、剛?cè)岵��?jì)，擔(dān)當(dāng)責(zé)任
1）只有擔(dān)當(dāng)責(zé)任，愿意承擔(dān)、接受后果，才能實(shí)現(xiàn)剛?cè)岵��?jì)的轉(zhuǎn)變
　　　2) 管理者剛性面：明確要求，賞罰分明; 柔性面：同理溝通，關(guān)心體貼
　　　3）剛性需要原則、責(zé)任、勇氣；柔性需要關(guān)心、同理、溝通——如何做到?
　　　4）如何正確地掌握“蛇蛙原理”對(duì)管理者正負(fù)向反饋的三個(gè)啟示與管理中的應(yīng)用
　　　5) 剛?cè)岵��?jì)在管理實(shí)際中的應(yīng)用
　　　6) 案例研討：技術(shù)背景的管理者不善欣賞表?yè)P(yáng)，如何辦?
　　　7）案例研討：技術(shù)背景的管理者不善指出問(wèn)題、給出負(fù)向反饋，如何辦？
　　　8）案例研討：常說(shuō)“法不責(zé)眾”，那如何處理“責(zé)眾”呢
　　　9）案例研討：如何處理犯了錯(cuò)誤的員工？

四、創(chuàng)造成就感的激勵(lì)
　　　1) 從技術(shù)人才的激勵(lì)調(diào)查結(jié)果來(lái)看創(chuàng)造成就感對(duì)技術(shù)人才的重要意義
成就感的內(nèi)涵與三個(gè)遞進(jìn)層面
給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景與使命，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途、以使命創(chuàng)造工作的意義與價(jià)值
以挑戰(zhàn)性目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來(lái)創(chuàng)造成就感
工作的挑戰(zhàn)性
工作的實(shí)現(xiàn)成果
減少重復(fù)勞動(dòng)
避免經(jīng)常失敗/挫折
欣賞與表?yè)P(yáng)
團(tuán)隊(duì)欣賞
管理者欣賞
讓成果得以看見(jiàn)
給出榮譽(yù)
參與管理的成就感
成長(zhǎng)進(jìn)步的成就感
案例：如何鼓舞研發(fā)低落的團(tuán)隊(duì)士氣？
案例：團(tuán)隊(duì)常面臨較大的進(jìn)度與難度壓力，該如何激勵(lì)？
案例：如何讓部屬建立自信、積極、主動(dòng)、快樂(lè)的工作心態(tài)
案例：什么情況下骨干員工最容易離職？如何應(yīng)對(duì)？


五、培養(yǎng)技術(shù)人才
　　
技術(shù)人才是稀缺人才，招到適合的人才難，用力內(nèi)部培養(yǎng)是必經(jīng)之途
培育部屬的基本方法（自學(xué)、培訓(xùn)、OJT、輔導(dǎo)、授權(quán)鍛煉、任職資格）
輔導(dǎo)技能的步驟、方法，以及游戲演練
啟發(fā)式輔導(dǎo)的步驟、方法，以及游戲演練
授權(quán)的原則與方法：責(zé)任病毒定律、猴子管理、授權(quán)的選人與監(jiān)控、哪些可以授權(quán)而哪些不能、原則性與靈活性的平衡、接受可控的風(fēng)險(xiǎn)
研發(fā)任職資格培養(yǎng)人才的體系建設(shè)
案例研討：如何克服培育別人中的不安全感（擔(dān)心被超越）和匱乏感？
案例研討：對(duì)一個(gè)部屬在任務(wù)分配的時(shí)候需要注意哪些基本原則？
案例研討：授權(quán)與控制的平衡點(diǎn)在哪里？

六、建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，包容，共享，個(gè)性化，復(fù)合型人才）
研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
研發(fā)項(xiàng)目制的四種組織形式以及相對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)文化
國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖
七、IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理）方法論與企業(yè)實(shí)踐(本節(jié)適合于中高層)
IPD方法論介紹
　　IPD流程不僅僅只是一個(gè)開(kāi)發(fā)流程，而是一個(gè)跨職能部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，將所有的從市場(chǎng)需求到產(chǎn)品上市的產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)整合起來(lái)，保證產(chǎn)品研發(fā)最終在市場(chǎng)上成功。
　　　　— IPD框架與核心理念
IPD流程各階段主要活動(dòng)、業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)
IPD在國(guó)際企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
—職能制在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
—研發(fā)矩陣制組織的設(shè)計(jì)與應(yīng)用
—研發(fā)項(xiàng)目式組織的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

八、研發(fā)技術(shù)人員的六大特點(diǎn)及其針對(duì)性管理
1、有理想，渴望有價(jià)值
——共啟愿景與使命
2、是貢獻(xiàn)深度腦力，而非簡(jiǎn)單腦力勞動(dòng)
——知識(shí)也是一種資本，需要獲得象資本一樣的回報(bào)
3、自尊心強(qiáng)，思想單純
——尊重個(gè)性，創(chuàng)造歸屬感
4、渴望學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，成就感強(qiáng)
——給其學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造成就感
5、喜求新、求興趣，不愿受約束
——?jiǎng)?chuàng)造性與規(guī)范性的平衡
6、喜歡單干
——通過(guò)項(xiàng)目制打造技術(shù)團(tuán)隊(duì)
7、腦區(qū)人才（九型人格）
——?jiǎng)?chuàng)造安全感與和諧輕松氛圍的團(tuán)隊(duì)，明確的目標(biāo)與分工

提問(wèn)答疑與后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃