概論單元：項目管理最新發(fā)展概述（概念與案例分析結(jié)合，估計耗時1小時）
一、項目管理的歷史
　　背景故事：從亞當斯密到馬塞諸塞州的雷龍
　　全球化下的企業(yè)管理的發(fā)展路徑
　　背景故事：IBM的危機與猶太總裁的拯救
　　“動態(tài)項目組合”企業(yè)應(yīng)運而生
二、項目管理總體框架
　　背景故事：偷天陷阱中的典型項目
　　項目管理知識體系PMBOK簡介
　　項目五大生命周期
　　項目九大知識域
　　項目經(jīng)理的能力要求
　　典型案例：某高科技企業(yè)項目經(jīng)理能力分層模型
二、項目管理新發(fā)展
項目化管理規(guī)劃概述
　　PMI的項目管理成熟度模型OPM3
　　三個層次的PMO
　　多項目管理與項目組合管理概覽

項目范圍管理
啟動：
項目的選擇
分析和確定需求
需求定義
需求的不同層次
需求管理的實質(zhì)
客戶需求獲取
需求管理推薦方法
需求管理同其它項目過程之間的關(guān)系
需求追蹤及控制
需求變更方法
目標（SMART原則）
項目章程的作用及制訂過程
范圍計劃編制：范圍說明書
范圍定義
范圍定義的技巧
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
范圍界定概述
工作分解結(jié)構(gòu)簡介
工作分解結(jié)構(gòu)圖
工作分解結(jié)構(gòu)樣板的開發(fā)與運用
工作分解結(jié)構(gòu)的方法
項目工作分解的步驟
實際操作中應(yīng)注意的問題
工作分解結(jié)構(gòu)的種類
工作分解結(jié)構(gòu)的作用與優(yōu)點
工作分解結(jié)構(gòu)詞典
責任圖
案例演練
介紹創(chuàng)建WBS的思路
理解WBS編碼在信息系統(tǒng)中的運用
范圍核實
范圍變更控制
對引起變更的各種因素施加影響， 保證這些變更是征得同意的
確保產(chǎn)品范圍的變更反映在項目范圍定義中
當變更發(fā)生時， 對實際變更進行管理
項目案例分析
相關(guān)行業(yè)項目案例重點研討和分析

——項目范圍管理
項目范圍管理是通信行業(yè)項目管理的一項內(nèi)容，它包括保證項目完成并僅僅完成全部要求的工作以便成功完成項目所需要的過程，以下是項目范圍管理過程的概覽。
立項—證實組織開始項目的下一階段
范圍計劃編制—制定一個范圍說明，作為將來項目決策的基礎(chǔ)
范圍定義—將項目可交付成果分成幾個小的、更易管理的部分
范圍核實—項目范圍的正式接納
范圍變更控制—控制項目范圍的變化

項目時間管理
活動定義：將工作包進一步分解為任務(wù)和活動
活動排序
活動依賴關(guān)系
前導圖法
箭線圖法
活動歷時估算
CPM法和PERT法
類比估算法
制定進度計劃
甘特圖
數(shù)學分析方法
關(guān)鍵路徑法（ES、LS、EF、LF、FF、TF）
如何利用關(guān)鍵路徑法合理掌握進度
進度計劃控制
進度壓縮
趕工
快速跟進
案例分析: 做出進度網(wǎng)絡(luò)圖
項目案例分析
相關(guān)行業(yè)項目案例重點研討和分析

——項目時間管理
項目時間管理包括為確保項目按時完成所必要的過程。
工序定義一確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的諸項具體工序。
工序排序－確定各工序之間的依賴關(guān)系，并形成文件。
工序工期估計－估計完成單項工序所需要的工作時段數(shù)。
制定進度計劃一分析工序順序，工序工期和資源需求，編制項目進度計劃。
進度控制－控制項目進度計劃的變化。

項目成本管理
資源計劃編制：人力資源計劃和非人力資源計劃
成本估算
自上而下估算法
自下而上估算法
參數(shù)模型法
費用估算類型
成本預(yù)算：成本基準計劃
現(xiàn)值方法
管理及應(yīng)急儲備
成本控制：成本控制的方法
掙值通信行業(yè)項目管理
何謂掙值
掙值術(shù)語和公式
掙值計算
掙值方法在實際項目中的應(yīng)用
項目績效評估
成本執(zhí)行指數(shù)及進度執(zhí)行指數(shù)
項目案例分析
相關(guān)行業(yè)項目案例重點研討和分析


——項目成本管理
項目成本管理包括確保在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的諸過程。 以下是成本管理主要過程的概況：
資源規(guī)劃–––確定為完成項目諸工序，需用何種資源（人，設(shè)備，材料）以及每種資源的需要量。
費用估算––––編制一個為完成項目各工序所需要的資源費用的近似估算。
費用預(yù)算––––將總費用估算分配到各單項工作上。
費用控制––––控制項目預(yù)算的變更
相關(guān)行業(yè)項目案例重點研討和分析


項目質(zhì)量管理
質(zhì)量計劃編制：質(zhì)量計劃的內(nèi)容
現(xiàn)代質(zhì)量管理趨勢
質(zhì)量準則及策略制定
質(zhì)量保證：高層管理者、項目經(jīng)理和項目團隊成員的質(zhì)量責任
項目數(shù)據(jù)收集
錯誤跟蹤－根本原因分析
評審
質(zhì)量控制：質(zhì)量控制的常用工具
控制圖
魚骨圖
帕累托圖
項目質(zhì)量管理主要論題：持續(xù)質(zhì)量改進和TQM

——項目質(zhì)量管理
項目質(zhì)量管理包括保證項目滿足其需求所需要的過程。它包括“確定質(zhì)量方針、目標和職責并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進使其實施的全面管理職能的所有活動”。以下是質(zhì)量管理過程的概覽：
質(zhì)量計劃編制——確定哪些質(zhì)量標準與項目相關(guān)并決定如何滿足它們。
質(zhì)量保證——定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提供項目滿足相關(guān)質(zhì)量標準的信心。
質(zhì)量控制——監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定是否遵照相關(guān)的質(zhì)量標準，確定消除導致不滿意執(zhí)行情況原因的方法。
相關(guān)行業(yè)項目案例重點研討和分析


項目溝通管理
項目溝通管理的主要問題：溝通模式、溝通類型、溝通渠道
通信行業(yè)項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)
溝通障礙
管理項目溝通要點：主動傾聽、有效會議的要點
溝通計劃編制
分析主要項目干系人的信息需求 (5W1H)
信息發(fā)送
項目績效報告：績效報告的內(nèi)容
管理收尾
審驗項目結(jié)果
收集項目紀錄
分析項目的成功經(jīng)驗

——項目溝通管理
項目溝通管理包括保證及時、適當?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息所需的過程。它是人、意見和信息之間的關(guān)鍵紐帶，是成功所必須的。參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”方式傳達和接收信息的準備，同時還必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。以下為主要過程的概述：
信息計劃編制—確定項目受益人的信息和溝通需求：什么人需要什么信息，他們什么時候需要，以及如何將信息提供給他們。
信息發(fā)布—及時將所需的信息提供給項目受益人。
執(zhí)行情況匯報—收集并發(fā)布執(zhí)行情況信息，包括現(xiàn)狀匯報、進度測量和預(yù)測。
行政收尾—產(chǎn)生、收集和發(fā)布階段定型或項目完成的信息。
相關(guān)行業(yè)項目案例重點研討和分析


項目人力資源管理
組織計劃編制：項目組織結(jié)構(gòu)、角色和責任、組織界面
人員獲取：內(nèi)部借調(diào)及外部招聘、激勵理論
團隊建設(shè)：項目經(jīng)理的領(lǐng)導風格、沖突及沖突解決技巧
人際關(guān)系技能的關(guān)鍵作用
成功的關(guān)鍵因素：在移情作用、人際關(guān)系、人員內(nèi)部關(guān)系方面的技能。
管理風格：專制、放任、民主
沖突管理：強制、退縮、和解/妥協(xié)、解決問題、緩和
理解不同心理類型的差異
心理類型的具體含意
課堂練習：團隊角色類型測試
談判技巧
什么時候需要談判？
談判的關(guān)鍵目標：雙贏策略
識別談判中的優(yōu)勢與弱勢
團隊工作的技能
當今團隊工作的重要作用
工作組、虛假的團隊、潛在的團隊、現(xiàn)實的團隊和高效的團隊
領(lǐng)導、管理與行政。
樹立權(quán)威
目前的管理現(xiàn)實——項目主管責大權(quán)小
權(quán)威的類型：職位、專家、獎勵、懲罰、指示、超凡魅力、官僚派頭
提高影響力的技能
政治手腕——權(quán)力的藝術(shù)
提高談判技巧

——項目人力資源管理
項目人力資源管理包括需要最有效地利用涉及項目人員的過程。它包括所有項目受益者——發(fā)起人、客戶、個體貢獻者和其它方。
組織的計劃編制——確定、編制和分配項目任務(wù)、職責和報告關(guān)系。
人員招聘——獲得需要分配到并工作于項目上的人力資源。
隊伍開發(fā)——為加強項目執(zhí)行開發(fā)個人或團體技能。
眾多的主題中包括：
關(guān)鍵綜合管理技能中討論的領(lǐng)導、溝通、協(xié)商等,。
委派、激勵、培訓、監(jiān)控、指導及其它有關(guān)針對個人的事宜。
隊伍建設(shè)、矛盾處理及其它有關(guān)針對團體的事宜。
執(zhí)行情況評價、招募、保持、勞動關(guān)系、保健和安全規(guī)則及其它與人力資源職能管理有關(guān)的事宜。
相關(guān)行業(yè)項目案例重點研討和分析


項目采購管理
采購計劃編制：自制與外購分析、合同類型及風險
詢價計劃編制：采購文件的組成
詢價
供方選擇
合同管理：合同變更控制、合同款支付
合同收尾：包括產(chǎn)品核實和管理收尾

——項目采購管理
項目采購管理包括需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。 概述主要過程為：
采購計劃編制——決定何時采購何物。
招標計劃編制——編制產(chǎn)品需求和鑒定潛在的來源。
招標——依據(jù)情況獲得報價、投標、或建議書。
選擇來源——選擇潛在的賣方。
合同管理——管理與賣方的關(guān)系。
相關(guān)行業(yè)項目案例重點研討和分析


項目風險管理
風險管理介紹
風險的概念
研發(fā)項目的風險構(gòu)成
風險管理過程
成功的風險管理要素
風險管理計劃的編制
風險管理計劃的需求
基準計劃
風險識別
風險分類
風險識別的關(guān)鍵
風險識別的工具和技術(shù)
風險定性分析
風險評估收益
風險矩陣
風險量化分析
基本的統(tǒng)計技術(shù)
PERT法、決策樹分析、敏感分析技術(shù)、蒙特卡羅模擬
風險應(yīng)對計劃
風險應(yīng)對戰(zhàn)略
應(yīng)急計劃
風險監(jiān)控
典型的監(jiān)控方法
風險監(jiān)控工具
分組討論及項目案例分析

——項目風險管理
項目風險管理包括對項目風險的識別、分析和應(yīng)對過程。它包括對正面事件效果的最大化及對負面事件影響的最小化。
風險識別：確定哪些風險可能對項目造成影響并且編制每一風險的特性文件。
風險量化：通過對風險及風險的相互作用的評估來評價項目結(jié)果的可能范圍。
風險應(yīng)對措施開發(fā)：確定擴大機會的步驟及對威脅的應(yīng)對措施。
風險應(yīng)對控制：對項目過程中風險變化的回應(yīng)。
相關(guān)行業(yè)項目案例重點研討和分析


項目整體管理
五個通信行業(yè)項目管理過程：啟動、計劃、實施、控制、收尾
項目啟動過程：啟動過程的輸入（依據(jù)）；啟動過程的工具與技術(shù)；啟動過程的輸出（結(jié)果）
項目計劃過程：完整的項目計劃的內(nèi)容，包括：范圍計劃編制；進度計劃編制；資源計劃編制；質(zhì)量計劃編制；組織計劃編制；溝通計劃編制；風險應(yīng)對開發(fā)
項目實施過程：項目計劃實施；范圍核實；質(zhì)量保證；班子組建；合同管理
項目控制過程：整體變更控制；范圍變更控制；進度計劃控制；風險應(yīng)對措施控制
項目收尾過程：管理收尾；合同收尾
變更控制委員會

——項目整體管理
項目整體管理包括那些確保項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程，它牽涉到在競爭目標和方案選擇中做出平衡，以滿足或超出項目利害關(guān)系者的需求和期望。
本課程敘述的焦點集中在用于通信行業(yè)項目管理各過程相互作用的過程、工具和技術(shù)。例如：當成本估計被用于某一計劃中，或者與成員變化相關(guān)的風險要求被識別時，項目綜合管理就開始派上用場了。但為了項目的成功，綜合管理也必須發(fā)生在許多其它領(lǐng)域。

相關(guān)行業(yè)項目案例重點研討和分析