l 管理環(huán)境的變化趨勢
ü 案例分享：管理者自述
ü 角色定位
l 管理者思維分析
ü 案例分享：困倦的主管
ü 高半級思考的特質(zhì)有哪些
ü 專業(yè)與管理的區(qū)別
ü 管理價(jià)值——經(jīng)營&管理的異同
l 經(jīng)典案例：人，不行了？
l 案例分析
ü 關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員，也要關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員背后的家屬
ü 學(xué)習(xí)機(jī)制的創(chuàng)新不在于形式的轉(zhuǎn)變
ü 內(nèi)部網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)建立
l 團(tuán)隊(duì)管理技能
ü 班組長的溝通
ü 績效管理
ü 對下屬的激勵(lì)與輔導(dǎo)
ü 創(chuàng)新思維
ü 解決問題的利器
l 案例分析：管理者如何對上溝通
ü 管理者應(yīng)如何在上司發(fā)言后補(bǔ)充意見？
ü 管理者應(yīng)如何處理上司與上司的上司之間的沖突？
ü 管理者應(yīng)如何處理與上司意見沖突？
l 案例啟發(fā)1：思維方式與行為模式
ü 盲點(diǎn)與誤區(qū)——約哈里窗口
ü 洞察問題變化的問題
l 案例研討： “管理增加值”
ü 課堂活動(dòng)：紅黑牌活動(dòng)
l 案例啟發(fā)：如何進(jìn)行橫向溝通
ü 如何處理與其他部門之間的沖突？
ü 如何讓其他部門協(xié)助本部門推進(jìn)工作？
l 正視績效，管理者如何對下屬進(jìn)行分工管理
ü 案例分享：績效與正態(tài)分布
ü 案例研討：管理者如何看待與實(shí)施績效管理
l 清晰考核思路
ü 賽馬與相馬的差異
ü 冰山模型
ü 績效管理與管理經(jīng)營
l 案例分享：班組長如何下達(dá)績效目標(biāo)
ü 案例研討：團(tuán)隊(duì)如何確定目標(biāo)
ü 大目標(biāo)如何轉(zhuǎn)換為小目標(biāo)
ü 目標(biāo)值如何下達(dá)
ü 工作目標(biāo)與指標(biāo)的差異
案例分享：班組長績效溝通案例
ü 案例啟發(fā)1：不同時(shí)間績效溝通的重點(diǎn)
ü 案例啟發(fā)2：績效溝通的技巧——如何進(jìn)行表揚(yáng)
ü 案例啟發(fā)3：月度/季度績效面談溝通技能之一---漢堡法
l 案例演練：地市公司主管與下屬績效面談情景演練
l 案例分享：
ü 管理者應(yīng)如何輔導(dǎo)新進(jìn)人員并協(xié)調(diào)新舊人員的沖突？
ü 管理者應(yīng)如何面對固執(zhí)己見的員工？
ü 管理者應(yīng)如何激勵(lì)和表揚(yáng)優(yōu)秀員工？
ü 管理者應(yīng)如何挑選和推薦優(yōu)秀員工？
l 案例啟發(fā)：團(tuán)隊(duì)激勵(lì)至關(guān)重要
ü 激勵(lì)于無形
ü 激勵(lì)策略
l 案例啟發(fā)：激勵(lì)策略
ü 管理者的周一
ü 家與企業(yè)的區(qū)別
ü 有營養(yǎng)的早餐會
l 案例研討：不同類型員工如何“理“
ü 憤怒不滿型員工/ 自我型員工/ 性格孤僻型員工/ 幻想型員工/ 自卑型員工類型員工如何管理
ü 后備隊(duì)伍如何培養(yǎng)
l 案例分析：盈利的可能性與可采取的方式有哪些？
l 案例啟發(fā)：提升思考的必要性
ü 思考力差距化
ü 向麥肯錫學(xué)習(xí)邏輯思考
ü 水平思考與垂直思考
l 案例啟發(fā)：如何進(jìn)行邏輯思考
ü 讓別人采納的邏輯構(gòu)成法
ü 幫助洞悉本質(zhì)的過程：如何理解集團(tuán)客戶需求背后的需求
l 案例啟發(fā)：非線性思考
ü 線性思考的局限
ü 為沒有答案的問題尋找答案
ü 跳出古老的思考方式的方法
l 經(jīng)典活動(dòng)：連連看
ü 案例啟示一、如何利用問題樹尋找答案
ü 案例啟示二、用范圍圖分析問題
ü 案例啟示三、績效改進(jìn)的五個(gè)步驟
l 什么才是問題的本質(zhì)
ü 營業(yè)廳流失率高的真正原因
ü 業(yè)績持續(xù)下滑如何解決
l 解決問題的幾個(gè)示例
ü 如何利用三要素界定問題；
ü 實(shí)戰(zhàn)演練，如何利用三要素把握關(guān)鍵解決問題