中國培訓(xùn)易(duoleduo02.cn)
特色課程內(nèi)訓(xùn)課
主辦單位：廣州必學(xué)企業(yè)管理咨詢有限公司
中國培訓(xùn)易（duoleduo02.cn）
中國培訓(xùn)易（duoleduo02.cn）
培訓(xùn)目標(biāo)
1、遇到問題，部門之間總是相互指責(zé)、推諉，卻從來不考慮自己的問題，不主動解決問題；
2、下屬總是不能把工作做到位，只講理由、講苦勞，就是不講“結(jié)果”，不講“功勞”；
3、下屬工作沒動力，強調(diào)“給多少，干多少”，而加薪的效果最多只持續(xù)3個月；
4、希望用制度解決問題，但結(jié)果卻是“制度一條條，就是不執(zhí)行”……
課程詳情
第一、執(zhí)行力的現(xiàn)狀
第二、執(zhí)行力再認(rèn)識
第三、為什么執(zhí)行不力
一、態(tài)度不好
二、能力不足
案例分析：針對四類員工，各應(yīng)采取什么方式提升其執(zhí)行力？
三、習(xí)慣不好
第四、企業(yè)執(zhí)行力的基本概念
一、什么叫執(zhí)行？
1、結(jié)果導(dǎo)向
案例分析：70顆撞釘?shù)墓适?結(jié)論，態(tài)度和結(jié)果是兩個獨立的系統(tǒng)
2、兼顧過程
3、超越期望
視頻案例：兩位同學(xué)的不同之處
二、怎樣才叫執(zhí)行型的人才？
案例：張瑞敏評價楊綿綿
第五、自我執(zhí)行力提升
一、工作無借口
二、細(xì)節(jié)決定成敗
三、以上司為榜樣
案例： 跟華為學(xué)自我執(zhí)行力提升
貪官現(xiàn)象的管理啟示
中美員工的區(qū)別
第六、團隊執(zhí)行力的提升
一、構(gòu)建執(zhí)行團隊
1. 什么是執(zhí)行團隊？
2. 執(zhí)行團隊中的角色劃分與管理
3. 團隊發(fā)展的五個階段
4. 執(zhí)行型團隊的構(gòu)建步驟
二、執(zhí)行前——認(rèn)清目標(biāo)做計劃
1.什么是目標(biāo)
目標(biāo)的SMART原則
2、工作計劃的制定與管理
Ø 計劃的幾個要素
Ø 各類型計劃之間的關(guān)系
Ø 擬訂計劃的思維與原則
Ø 制定計劃的步驟
Ø 計劃管理過程
Ø 計劃的有效執(zhí)行
Ø 如何將工作計劃落實
Ø 工作計劃--PDCA管理循環(huán)法
案例演練：如何制定一個科學(xué)，詳盡的計劃
二、執(zhí)行中——分配控制抓細(xì)節(jié)
1、命令與工作分配
Ø 命令的定義
Ø 分配工作時考慮的因素
Ø 分配工作的考量原則
思考題：如果部屬不執(zhí)行命令，怎么辦？
Ø 下達命令的語氣
2、授權(quán)與控制技巧
Ø 授權(quán)概念
Ø 授權(quán)的5項原則
Ø 授權(quán)都有那些類型
Ø 沒授權(quán)的原因與對策
Ø 何種工作可授權(quán)
Ø 五級授權(quán)層次
案例：授權(quán)的層次
Ø 授權(quán)的步驟
Ø 反授權(quán)
Ø 控制的方法與時機
案例分析：這個執(zhí)行案例中的高、中、基層管理人員各有什么責(zé)任
Ø 控制的意義、方法
Ø 5種控制的運用時機研習(xí)
Ø 控制的工具：軟件和硬件
Ø 控制的三個時機分析
Ø 使用控制工具的原則
案例分析：在執(zhí)行中，六個不同的角色、性格的人員我們應(yīng)采用何種控制方法
三、執(zhí)行后——總結(jié)反思多激勵
第二、執(zhí)行力再認(rèn)識
第三、為什么執(zhí)行不力
一、態(tài)度不好
二、能力不足
案例分析：針對四類員工，各應(yīng)采取什么方式提升其執(zhí)行力？
三、習(xí)慣不好
第四、企業(yè)執(zhí)行力的基本概念
一、什么叫執(zhí)行？
1、結(jié)果導(dǎo)向
案例分析：70顆撞釘?shù)墓适?結(jié)論，態(tài)度和結(jié)果是兩個獨立的系統(tǒng)
2、兼顧過程
3、超越期望
視頻案例：兩位同學(xué)的不同之處
二、怎樣才叫執(zhí)行型的人才？
案例：張瑞敏評價楊綿綿
第五、自我執(zhí)行力提升
一、工作無借口
二、細(xì)節(jié)決定成敗
三、以上司為榜樣
案例： 跟華為學(xué)自我執(zhí)行力提升
貪官現(xiàn)象的管理啟示
中美員工的區(qū)別
第六、團隊執(zhí)行力的提升
一、構(gòu)建執(zhí)行團隊
1. 什么是執(zhí)行團隊？
2. 執(zhí)行團隊中的角色劃分與管理
3. 團隊發(fā)展的五個階段
4. 執(zhí)行型團隊的構(gòu)建步驟
二、執(zhí)行前——認(rèn)清目標(biāo)做計劃
1.什么是目標(biāo)
目標(biāo)的SMART原則
2、工作計劃的制定與管理
Ø 計劃的幾個要素
Ø 各類型計劃之間的關(guān)系
Ø 擬訂計劃的思維與原則
Ø 制定計劃的步驟
Ø 計劃管理過程
Ø 計劃的有效執(zhí)行
Ø 如何將工作計劃落實
Ø 工作計劃--PDCA管理循環(huán)法
案例演練：如何制定一個科學(xué)，詳盡的計劃
二、執(zhí)行中——分配控制抓細(xì)節(jié)
1、命令與工作分配
Ø 命令的定義
Ø 分配工作時考慮的因素
Ø 分配工作的考量原則
思考題：如果部屬不執(zhí)行命令，怎么辦？
Ø 下達命令的語氣
2、授權(quán)與控制技巧
Ø 授權(quán)概念
Ø 授權(quán)的5項原則
Ø 授權(quán)都有那些類型
Ø 沒授權(quán)的原因與對策
Ø 何種工作可授權(quán)
Ø 五級授權(quán)層次
案例：授權(quán)的層次
Ø 授權(quán)的步驟
Ø 反授權(quán)
Ø 控制的方法與時機
案例分析：這個執(zhí)行案例中的高、中、基層管理人員各有什么責(zé)任
Ø 控制的意義、方法
Ø 5種控制的運用時機研習(xí)
Ø 控制的工具：軟件和硬件
Ø 控制的三個時機分析
Ø 使用控制工具的原則
案例分析：在執(zhí)行中，六個不同的角色、性格的人員我們應(yīng)采用何種控制方法
三、執(zhí)行后——總結(jié)反思多激勵
講師簡介
冉云帆 老師
企業(yè)問題分析實戰(zhàn)專家、高級管理咨詢師
資深流程管理專家、生產(chǎn)質(zhì)量管理專家；
擁有近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢、教育與培訓(xùn)工作經(jīng)驗：
國內(nèi)其它幾十家培訓(xùn)與教育機構(gòu)的長期特聘講師；
注冊六西格瑪黑帶大師（ASSA）
上海市注冊企業(yè)管理咨詢專家
冉老師在近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢、教育與培訓(xùn)工作經(jīng)歷中有八年大型企業(yè)中高層管理經(jīng)歷，先后擔(dān)任某上市公司企業(yè)管理部經(jīng)理、人事經(jīng)理、生產(chǎn)質(zhì)量經(jīng)理等管理職務(wù)；
有十多年管理咨詢、管理培訓(xùn)經(jīng)歷和近十年教學(xué)經(jīng)歷；
2003年，致力于企業(yè)管理的咨詢與培訓(xùn)工作以來，先后到美資、日資、臺資以及國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)考察調(diào)研，在不斷優(yōu)化整合國內(nèi)外企業(yè)管理經(jīng)驗之上，為國內(nèi)企業(yè)特別是民營企業(yè)提供最具針對性、可操作性的管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。
現(xiàn)在在多個咨詢實戰(zhàn)項目中擔(dān)任項目主持工作，短短幾年時間已在全國各地舉辦各類培訓(xùn)班、研討會幾百場，累計培訓(xùn)上萬人次，其主持的項目不僅注重實際操作，而且注重企業(yè)管理過程設(shè)計與管理工具的提供，受到企業(yè)界廣泛的認(rèn)同與好評。
資深流程管理專家、生產(chǎn)質(zhì)量管理專家；
擁有近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢、教育與培訓(xùn)工作經(jīng)驗：
國內(nèi)其它幾十家培訓(xùn)與教育機構(gòu)的長期特聘講師；
注冊六西格瑪黑帶大師（ASSA）
上海市注冊企業(yè)管理咨詢專家
冉老師在近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢、教育與培訓(xùn)工作經(jīng)歷中有八年大型企業(yè)中高層管理經(jīng)歷，先后擔(dān)任某上市公司企業(yè)管理部經(jīng)理、人事經(jīng)理、生產(chǎn)質(zhì)量經(jīng)理等管理職務(wù)；
有十多年管理咨詢、管理培訓(xùn)經(jīng)歷和近十年教學(xué)經(jīng)歷；
2003年，致力于企業(yè)管理的咨詢與培訓(xùn)工作以來，先后到美資、日資、臺資以及國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)考察調(diào)研，在不斷優(yōu)化整合國內(nèi)外企業(yè)管理經(jīng)驗之上，為國內(nèi)企業(yè)特別是民營企業(yè)提供最具針對性、可操作性的管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。
現(xiàn)在在多個咨詢實戰(zhàn)項目中擔(dān)任項目主持工作，短短幾年時間已在全國各地舉辦各類培訓(xùn)班、研討會幾百場，累計培訓(xùn)上萬人次，其主持的項目不僅注重實際操作，而且注重企業(yè)管理過程設(shè)計與管理工具的提供，受到企業(yè)界廣泛的認(rèn)同與好評。
課程對象
備 注
課程名稱：高效執(zhí)行力
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咨詢電話：020-29042042
QQ： 674837974
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