課程特點
↘ 案例教學，互動交流；↘ 講師講授、現(xiàn)場提問；↘ 頭腦風暴、貼近實戰(zhàn)。
站在專業(yè)領(lǐng)域的前沿，用深刻的行業(yè)背景和實戰(zhàn)經(jīng)驗，幫助受訓者轉(zhuǎn)換視角看問題。

課程大綱
第一天財務分析
一、傳統(tǒng)財務分析應用
1、財務報表分析概述
l 哈佛財務報表分析框架
l 財務報表分析的邏輯思路與切入點
l 財務報表分析的三大功能
l 財務報表分析的三元素
l 財務報表三元素與企業(yè)價值管理
l 財務報表三元素與企業(yè)財務危機
l 如何把握經(jīng)濟景氣、股市行情與財務報表之間的關(guān)系
l 識別虛假財務報表的整體思路
l 企業(yè)財務指標體系及其關(guān)系
2、資產(chǎn)負債表分析與經(jīng)營決策
1）現(xiàn)金
l 企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵是現(xiàn)金與非現(xiàn)金資產(chǎn)的結(jié)合
l GE的現(xiàn)金管理
l 現(xiàn)金消失的五條路徑
l 現(xiàn)金回流的五條路徑
l 如何保持現(xiàn)金平衡
l 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模型及對利潤的影響
l 現(xiàn)金的戰(zhàn)略管理
l 寧夏建材、冀東水泥等公司的現(xiàn)金管理策略
2）預付賬款
l 預付帳款中存在的陷阱
l 預付賬款的審計預期
l 案例：分析云南銅礦的預付賬款對企業(yè)利潤和現(xiàn)金流的影響
3）應收票據(jù)
l 如何從應收票據(jù)、應收賬款和預收賬款看企業(yè)的競爭力
l 冀東水泥等優(yōu)秀企業(yè)的應收票據(jù)管理策略
4）應收賬款
l 應收賬款是為擴大銷售進行的投資，是經(jīng)營風險的轉(zhuǎn)移
l 以應收賬款的高增長換取銷售額和利潤的增長不可取
l 企業(yè)應收賬款管理中存在的問題及對策
l 應收賬款與企業(yè)經(jīng)營方式、經(jīng)營風險
案例：從某企業(yè)的應收賬款透視其經(jīng)營策略及其慘痛教訓
案例：如何通過改造經(jīng)營模式來加強應收賬款的管理（聯(lián)想與戴爾）
l 應收帳款的事前防范、事中控制和事后補救策略
l 如何識別虛假的應收帳款：銀廣夏
l 成功企業(yè)的應收帳款管理及分析
5）存貨
l 采購環(huán)節(jié)的存貨分析與管控
l 生產(chǎn)環(huán)節(jié)的存貨分析與管控
l 銷售環(huán)節(jié)的存貨分析與管控
l 存貨積壓對利潤的影響
l 存貨結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)經(jīng)營狀況
l 存貨分析綜合案例：康佳彩電的庫存分析與管理
6）其它應收款
l 其它應收款的審計預期
l 其它應收款的異常情況及其風險分析
l 其它應收款的管理策略
7）固定資產(chǎn)
l 固定資產(chǎn)投資與市場的培育要匹配 案例：
l 如何實現(xiàn)固定資產(chǎn)的綜合成本最優(yōu) 案例：
l 如何提高固定資產(chǎn)的利用率 案例：
l 固定資產(chǎn)折舊政策對利潤的影響
l 失敗在過度投資固定資產(chǎn)的3個理由
l 解開藍田的固定資產(chǎn)之秘
l 固定資產(chǎn)折舊政策解析
l 固定資產(chǎn)投資規(guī)劃
8）長期股權(quán)性質(zhì)投資
l 投資分類與企業(yè)的選擇
l 股權(quán)投資的扁平化
l 巴菲特現(xiàn)金與利潤平衡的投資藝術(shù)
l 李嘉誠的投資組合藝術(shù)
l 豐田的先行投資原則
l 史玉柱的投資理念
l 長期投資的目的
l 如何檢視長期投資的品質(zhì)優(yōu)劣
l 對外投資多的企業(yè)如何保持高股價
l 善用合并報表，了解投資績效
l 集團公司如何設(shè)置合理的企業(yè)架購
l 如何最大限度降低失敗投資的投資損失
9）商譽與企業(yè)并購 案例：
10）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)營方式、贏利模式的影響 案例：
11）短期借款 案例：
l 如何與銀行打交道？
l 如何優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)？
l 傳統(tǒng)的短期償債能力分析中存在的誤區(qū)
l 德隆的融資戰(zhàn)略及其后果
12）長期借款 案例：
l 資產(chǎn)負債率分析中存在的誤區(qū)
l 如何確定合理的資產(chǎn)負債率水平
l 影響企業(yè)資產(chǎn)負債率的五大因素
l 格力的負債水平是否太高？
13）如何檢視企業(yè)負債的安全性 案例：
14）所有者權(quán)益
l 企業(yè)融資的優(yōu)先次序
l 企業(yè)成立之初的融資注意事項
l 企業(yè)如何與風險投資、私募基金打交道 案例：
l 公司為什么要上市？何時為上市最佳時機？
l 上市后再次募集資金的時機選擇 案例：
l 從股權(quán)杠桿檢視企業(yè)的治理能力 案例：
l 如何推行平衡股利政策
l 從股東權(quán)益構(gòu)成透視企業(yè)實力 案例：
3、利潤表分析與經(jīng)營決策
1）營業(yè)收入
l 營業(yè)收入的分析思路
l 企業(yè)的銷售組合分析 案例：
l 企業(yè)連接經(jīng)營 案例：
l 營業(yè)收入真實性分析 案例：
l 營業(yè)收入與獲利哪一個更重要？
l 如何解決企業(yè)快速成長中的現(xiàn)金流問題？
2）營業(yè)成本
l 營業(yè)成本與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系
l 變動成本與產(chǎn)品定價
l 虧損的產(chǎn)品可以停產(chǎn)嗎？
l 如何選擇好產(chǎn)品？
l 企業(yè)戰(zhàn)略與營業(yè)成本控制 案例：
l 賠本的生意為什么有人搶著做？
l 如何識別企業(yè)虛減成本的現(xiàn)象：銀廣夏
l 壓低企業(yè)生產(chǎn)成本的三種主要策略
3）投資收益
l 從合并報表與單個報表的邏輯關(guān)系中分析投資收益的真實性
l 從投資收益與營業(yè)利潤的互補關(guān)系中分析投資收益的真實性 案例：
4）期間費用
l 銷售費用的與企業(yè)形態(tài)有關(guān)
l 管理費用與企業(yè)發(fā)展階段有關(guān)
l 財務費用與企業(yè)不同階段的融資風險
l 減法式的成本削減對策為什么總失敗
l 期間費用分析的幾種思路與方法
l 如何通過流程化管理降低期間費用
l 豐田汽車如何節(jié)省研發(fā)費用
l 如何降低企業(yè)財務費用
二、顛覆傳統(tǒng)：企業(yè)價值如何界定和體現(xiàn)？
n 公司的價值管理內(nèi)涵和外延
n 麥肯錫“7S”模型
n 財務價值樹和財務戰(zhàn)略鐘模型
n EVA和WACC方法論
n 托馬斯沃爾瑟的“財務房式圖”
n 最新財務分析圍繞“企業(yè)價值”展開，突出EVA和可持續(xù)發(fā)展
三、【以企業(yè)價值為基礎(chǔ)的財務分析】：傳統(tǒng)方法為什么不夠全面和直接？
1、管窺傳統(tǒng)財務分析方法及其應用
n 企業(yè)償債能力分析
n 企業(yè)管理能力分析
n 企業(yè)盈利能力分析
n 企業(yè)現(xiàn)金流狀況分析
2、 傳統(tǒng)分析方法自身的致命缺陷在哪里？
3、 以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略財務分析（基于價值管理和可持續(xù)發(fā)展）
n 財務分析的關(guān)注點－影響價值創(chuàng)造的因素及變量
n 價值＋戰(zhàn)略＋變化
n “資本-資產(chǎn)-銷售-利潤-資本”的形成和演化過程
n 經(jīng)營政策和財務政策與企業(yè)自我可持續(xù)增長的關(guān)系
n 自我可持續(xù)增長率與銷售增長率之間的關(guān)系
四、【集團戰(zhàn)略財務管理】核心財務分析報告
1、戰(zhàn)略財務分析體系設(shè)計要考慮什么？獲得什么樣的信息？
n 所在行業(yè)特點（研發(fā)，技術(shù)，產(chǎn)品，原材料供應，生產(chǎn)制造，物流等）
n 整體市場預測信息
n 競爭態(tài)勢（產(chǎn)品替代性，進入門檻，競爭對手，差異化經(jīng)營等）
n 公司業(yè)務模式（Business Model）
n 公司盈利要素
n 影響價值創(chuàng)造的因素
u 投資資本回報率
u 加權(quán)平均資本成本
u 預期增長率
u 可持續(xù)增長率
n 戰(zhàn)略財務分析的需求者都是誰？
2、 戰(zhàn)略財務分析體系設(shè)計方法和步驟
n 如何設(shè)定戰(zhàn)略分析的主要關(guān)注點？
n 定位：鎖定重要信息的獲得途徑（分析資源獲取的可能性）
n 明確擬分析項目的內(nèi)容和主要期間
n 確定關(guān)鍵財務指標或分析成果
n 設(shè)計集團戰(zhàn)略財務分析模板（按職能部門，產(chǎn)品，事業(yè)部，地區(qū)，客戶等緯度）
n 財務分析模板調(diào)整：根據(jù)影響到財務分析的每個變量的變化
n 根據(jù)不同使用人篩選式提供
n 培訓業(yè)務部門如何使用和反饋定期財務分析
n 定向業(yè)務控制和業(yè)務分析
五、【定期和不定期戰(zhàn)略財務分析】價值財務分析的精髓
1、戰(zhàn)略財務分析范圍及方法
n 財務比率分析（以傳統(tǒng)分析為主）
n 業(yè)務運營情境分析（行業(yè)、市場、產(chǎn)品、研發(fā)）
n 戰(zhàn)略成本分析
n 比較分析
- 水平分析
- 趨勢分析
- 垂直分析
n 結(jié)構(gòu)分析（地區(qū)，產(chǎn)品線，銷售模式，上下游，內(nèi)外部，國際國內(nèi)等）
n 因素分解分析
- 敏感性分析
- 相關(guān)性分析
- 杠桿分析
- 風險傳導機制
- 價值創(chuàng)造及其影響因素
- 如何“管理”EVA和MVA，價值創(chuàng)造是否存在訣竅？
2、戰(zhàn)略財務分析實踐及運用技巧
n 你能讀懂和應用財務戰(zhàn)略矩陣嗎？
n 投資回報率模型應用
n 杜邦分析法幫你快速理解公司價值和潛在價值
n 敏感性分析在管理中的妙用
n EVA和WACC（加權(quán)平均資本成本）在投資和融資決策中的妙用
n 如何確定最近資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和股利政策？
n 如何逃出“財務困境”的囚籠，自如掌控現(xiàn)金流，促進企業(yè)基于價值管理的良性可持續(xù)增長率？

第二天風險控制
一、你清楚自己的企業(yè)正面臨什么樣的風險嗎？
1、傳統(tǒng)管理觀念：只重視企業(yè)“開源節(jié)流”，核算＋事后控制，有風險意識但沒有風險預警和控制手段（兵來將擋，水來土掩）
2、 身邊觸目驚心的風險案例，以及我們從這些風險案例中可以吸取什么樣的教訓？
n 1998年香港百富勤集團由于金融市場操作不當，風險爆發(fā)而破產(chǎn)
n 2002-2003年全球會計丑聞，安然倒閉了，世通倒閉了，安達信被收編了
n 2004年中航油因違規(guī)操作進行原油期貨期權(quán)交易導致巨虧而申請破產(chǎn)保護
n 2004年新疆德隆集團由于內(nèi)部管理問題和風險控制不力導致破產(chǎn)
n 2008年法國興業(yè)銀行由于內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，人為原因?qū)е虏僮鳉W洲股指期貨出現(xiàn)巨大損失
n 2008年美國次貸危機百年老店雷曼兄弟和貝爾斯登由于片面追求利潤忽視了風險管理導致雙雙破產(chǎn)。
n 不斷被曝光的食品安全問題等
3、 中國企業(yè)正企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？
n 外部環(huán)境艱難
n 經(jīng)濟不確定性大
n 公司戰(zhàn)略不清晰
n 組織結(jié)構(gòu)松散，業(yè)務流程紊亂
n 激勵機制不健全
n 信息管理技術(shù)落后或不到位
n 員工觀念落后，對變革準備不足
4、 外部環(huán)境無事不可在發(fā)生變化，僅僅有變化管理是不夠的

二、公司全面風險管理框架
1、什么是全面風險管理？
2、企業(yè)為什么要建立風險管理體系？（全面風險管理的必要性）
3、設(shè)計科學的風險管理框架
4、公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制和風險管理
5、風險宇宙圖及其應用
6、企業(yè)面臨的風險種類
7、風險地圖
案例分享：中國遠洋集團的風險管理體系

三、內(nèi)控和操作風險管理實務操作（風險點，主要控制點，控制的表單和流程）
- 公司風險防范的三道防線
- 構(gòu)建公司風險管理體系的關(guān)鍵成功要素
- 組織架構(gòu)環(huán)節(jié)
- 發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)節(jié)
- 社會責任環(huán)節(jié)
- 人力資源環(huán)節(jié)
- 企業(yè)文化環(huán)節(jié)
- 資金活動環(huán)節(jié)
- 采購業(yè)務環(huán)節(jié)
- 銷售業(yè)務環(huán)節(jié)
- 業(yè)務外包環(huán)節(jié)
- 財務報告環(huán)節(jié)
- 全面預算環(huán)節(jié)內(nèi)部信息傳遞環(huán)節(jié)
- 成本控制和管理環(huán)節(jié)
- 營運資本管理環(huán)節(jié)（信用管理，應收賬款，應付賬款，存貨）
- 研發(fā)環(huán)節(jié)
- 供應鏈環(huán)節(jié)
- 售后服務環(huán)節(jié)
- 信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)
- 籌資環(huán)節(jié)
- 并購環(huán)節(jié)
分組討論：
- 內(nèi)控部門如何贏得支持？
- 如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？
案例分享：
- 某集團母子管控模式的設(shè)計
- 并購整合---某集團的人力資源盡職調(diào)查
- 某集團的文化設(shè)計的構(gòu)筑邏輯
- 某集團是如何將內(nèi)控應用到全面預算管理建設(shè)中
- 某集團的內(nèi)控應用到資金管理建設(shè)中
- 選擇供應商的內(nèi)控矩陣圖
- 如何選擇不同的ERP信息系統(tǒng)

四、內(nèi)部審計的作用
﹣ 內(nèi)部審計的作用無可替代
﹣ 審計計劃階段
﹣ 審計實施階段
﹣ 審計報告階段
﹣ 主要審計實務問題探討
﹣ 塞班斯法案對內(nèi)控體系和流程的基本要求

五、常用風險管理模型和風險管理報告
1、風險管理的量化措施及推薦的工具
n PEST分析模型
n 風險評估魚刺圖
n 風險矩陣
n 雷達圖
n Z模型
2、 內(nèi)部控制實務
n 如何防范常見的舞弊
n 內(nèi)控示例演示

六、風險管理和內(nèi)部控制效果評估即修正
- 優(yōu)秀內(nèi)控體系的最佳實踐（優(yōu)秀案例展示，風險管理的行業(yè)定制模型）
- IT信息化系統(tǒng)建設(shè)和評價
- 流程設(shè)計和穿行測試
- 與內(nèi)控有關(guān)的績效考核指標設(shè)定
- 集團管控體系建設(shè)和執(zhí)行情況分析
- 審批權(quán)限設(shè)計和流程化應用
- 內(nèi)部控制分析報告
- 內(nèi)部審計報告
- 績效評估和獎懲機制
- 內(nèi)控體系和流程優(yōu)化