課程背景（公司調(diào)研）
Ø 集團(tuán)發(fā)展比較快，目前年?duì)I業(yè)額500多億元，但盈利能力不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營決策存在一定脫節(jié)，如何通過特定目的培訓(xùn)提升公司綜合經(jīng)營管理能力和技巧？
Ø 集團(tuán)管控模式不夠科學(xué)和靈活
Ø 業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)怎么樣能夠更好地結(jié)合？各部門目前從財(cái)務(wù)角度對(duì)公司認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一。
Ø 產(chǎn)品線較寬，在化工類初級(jí)產(chǎn)品和中間產(chǎn)品都有涉獵，尤其是新材料應(yīng)用方面成長(zhǎng)迅速，但綜合經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)規(guī)劃做得不夠精細(xì)，如何在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析方面能夠幫到業(yè)務(wù)部門？
Ø 國際業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，如何做好境內(nèi)和境外協(xié)調(diào)發(fā)展？跨國并購和整合如何能夠更高效？
Ø 集團(tuán)戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算如何更高效統(tǒng)一？績(jī)效管理目前比較虛，與公司預(yù)算和經(jīng)營管理結(jié)合存在一定問題，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)價(jià)值管理和戰(zhàn)略管理？
Ø 成本管理模型應(yīng)該如何建立？如何實(shí)現(xiàn)精益成本管理？
Ø 集團(tuán)預(yù)算形式化，表面化，如何通過落實(shí)戰(zhàn)略部署和年度工作計(jì)劃安排自下而上做好集團(tuán)預(yù)算？如何讓預(yù)算成為指導(dǎo)公司發(fā)展的手段？
Ø 集團(tuán)和財(cái)務(wù)信息化（ERP）建設(shè)不夠完善，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不夠規(guī)范，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能支持業(yè)務(wù)分析和經(jīng)營決策
Ø 集團(tuán)綜合風(fēng)險(xiǎn)管理體系和內(nèi)部控制需要科學(xué)設(shè)計(jì)，并更好為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)

課程目的：
Ø 培養(yǎng)和提升財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)價(jià)值管理和戰(zhàn)略管理理念和基本技能，掌握最新財(cái)務(wù)管理的專業(yè)知識(shí)，開闊財(cái)務(wù)人員的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營眼光，學(xué)會(huì)如何搭建合理的財(cái)務(wù)底層結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)錄入，如何跳出傳統(tǒng)提供現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)報(bào)表，推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展
Ø 讓非財(cái)務(wù)人員了解最基本的財(cái)務(wù)知識(shí)，能夠熟練掌握全面預(yù)算管理，戰(zhàn)略成本管理，現(xiàn)金為王思想，學(xué)會(huì)最基本的業(yè)務(wù)運(yùn)營分析和高效解決業(yè)務(wù)中存在的問題
Ø 推動(dòng)構(gòu)建一個(gè)高效實(shí)用的信息化平臺(tái)系統(tǒng)（ERP和MIS系統(tǒng)），讓先進(jìn)的業(yè)務(wù)運(yùn)營和財(cái)務(wù)管理實(shí)踐能夠借助于現(xiàn)代化的大數(shù)據(jù)手段和平臺(tái)發(fā)揮更大的作用，即將數(shù)據(jù)合理錄入并高效利用
Ø 熟練使用最新財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)分析工具，運(yùn)用最直接、最簡(jiǎn)單、最實(shí)用的分析方法獲取有用數(shù)據(jù)并學(xué)會(huì)加工，以簡(jiǎn)潔的圖標(biāo)和表格展示出來，深入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。
Ø 財(cái)務(wù)部門掌握增值服務(wù)技巧和及時(shí)提供業(yè)務(wù)分析信息，業(yè)務(wù)部門學(xué)會(huì)應(yīng)用和進(jìn)一步?jīng)Q策分析
Ø 作為企業(yè)價(jià)值管理者的重要參與者-財(cái)務(wù)，學(xué)會(huì)以戰(zhàn)略指導(dǎo)“做正確的事”，以管理指導(dǎo)“把事情做對(duì)”。

課程重點(diǎn)解決問題：
Ø 解決財(cái)務(wù)人員對(duì)自身的認(rèn)識(shí)和定位問題，挖掘價(jià)值管理和戰(zhàn)略管理的最大潛能
Ø 解析現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理如何高效結(jié)合業(yè)務(wù)管理，進(jìn)而發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用。重點(diǎn)從戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的高度深入淺出介紹最新全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略成本管理，全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控等工具在企業(yè)管理中如何落地，借助企業(yè)價(jià)值管理中的流程設(shè)計(jì)、重組、再造，依托集團(tuán)信息化建設(shè)和共享服務(wù)中心等現(xiàn)代化手段，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)綜合管理水平。
Ø 將預(yù)算、分析、成本管理、績(jī)效管理等內(nèi)容，融合到日常工作實(shí)踐中，并結(jié)合典型財(cái)務(wù)人員的管理心路歷程，進(jìn)行深度剖析，使得學(xué)員在培訓(xùn)后對(duì)自己、對(duì)工作、對(duì)工具都有一個(gè)大幅度提升。
Ø 企業(yè)財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)如何定位
“企業(yè)是一列高速前進(jìn)的列車，每到一站總會(huì)有旅客上上下下，作為財(cái)務(wù)經(jīng)理人，無論你來自哪里，職位高低，背景如何，如果你只是匆匆的過客，而沒有走過較長(zhǎng)一段旅程，沒有體驗(yàn)戈壁大漠，沒有體驗(yàn)風(fēng)霜雨雪，沒有體驗(yàn)艷陽高照，是列車遺棄了你，還是你疏離了列車？”
財(cái)務(wù)經(jīng)理人是列車司機(jī)？列車勤務(wù)員？列車警衛(wèi)？列車搶修工？…不同的定位會(huì)有不同的答案。但無論如何，財(cái)務(wù)經(jīng)理人不能把自己定位為單純的過客。

價(jià)值整合者
• 績(jī)效優(yōu)化
• 預(yù)測(cè)性洞察力
• 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理
•業(yè)務(wù)決策制定
訓(xùn)練有素的操作員
• 專注于財(cái)務(wù)操作
• 信息提供
• 績(jī)效說明
能力有限的顧問
• 專注于分析
• 費(fèi)最佳執(zhí)行
• 零散數(shù)據(jù)
記分員
• 數(shù)據(jù)記錄
• 財(cái)務(wù)總管權(quán)
• ¡°事實(shí)¡±的多種版本
上圖是IBM在2010年末做的關(guān)于財(cái)務(wù)效率和業(yè)務(wù)洞察力方面的調(diào)查，結(jié)果顯示只有23%的財(cái)務(wù)部門或財(cái)務(wù)經(jīng)理人屬于“價(jià)值整合者”，即具備了最基本的價(jià)值管理和戰(zhàn)略管理理念和時(shí)間操作技巧；在整合和轉(zhuǎn)型的路上（對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和價(jià)值管理理解不全面或不清楚，只是具有了一些業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的概念理解）共約44%（訓(xùn)練有素的操作員和能力有限的顧問）；而剩下的33%的財(cái)務(wù)管理者只是扮演“記分員”的角色，根本沒有財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，價(jià)值管理，戰(zhàn)略管理，變化管理等理念和操作經(jīng)驗(yàn)，只是每天機(jī)械而重復(fù)地做“賬房先生”。
這個(gè)結(jié)果并不令人感到意外，“溫水煮青蛙”的故事很好地詮釋了大多數(shù)企業(yè)不能主動(dòng)去適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，尤其是當(dāng)業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定但缺乏突破，或者公司治理結(jié)構(gòu)尚不完善，公司沒有引入價(jià)值管理和戰(zhàn)略管理理念的情況下，財(cái)務(wù)經(jīng)理人又沒有發(fā)揮職業(yè)領(lǐng)軍人的應(yīng)有作用，企業(yè)怎么可能有突破？也談不上財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和價(jià)值管理。
企業(yè)中的財(cái)務(wù)主管和財(cái)務(wù)人員，應(yīng)該從更高的站位和更廣闊的視野來審視自身，而不是把眼光局限于記賬和控制。財(cái)務(wù)職能的主要活動(dòng)涉及三個(gè)領(lǐng)域：

1、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值活動(dòng)
2、支持企業(yè)價(jià)值活動(dòng)
p 稅收籌劃
p 集中化管理（尤其是資金）
p 盈余管理
p 融資管理
p 投資并購
p 成本控制

p 全面預(yù)算管理
p 財(cái)務(wù)流程再造
p 運(yùn)營資本管理
p 利潤管理
p 績(jī)效管理
p 薪酬管理
p 風(fēng)險(xiǎn)管理
p 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)
p 會(huì)計(jì)管理
p 會(huì)計(jì)信息管理
p 會(huì)計(jì)制度與組織管理
3、保持企業(yè)價(jià)值活動(dòng)
課程大綱：
第一天
從財(cái)務(wù)到管理的轉(zhuǎn)型－基于價(jià)值管理和業(yè)務(wù)導(dǎo)向的決策支持（參加人員：主要是財(cái)務(wù)人員）

第一部分 財(cái)務(wù)經(jīng)理人的角色定位和專業(yè)修養(yǎng)
一、財(cái)務(wù)經(jīng)理人的角色定位
1、現(xiàn)代企業(yè)中財(cái)務(wù)經(jīng)理人的基本角色及職能
n 財(cái)務(wù)體系構(gòu)建（會(huì)計(jì)科目，報(bào)表體系，財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，流程設(shè)計(jì)）
n 企業(yè)經(jīng)營決策（經(jīng)營計(jì)劃，全面預(yù)算，財(cái)務(wù)分析）
n 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控（內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理）
n 企業(yè)價(jià)值管理和創(chuàng)造（資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，EVA和WACC管理，DCF方法體系建設(shè)）
2、財(cái)務(wù)經(jīng)理人在組織中的地位和作用是什么？
n 老總的左膀右臂
n 參與公司價(jià)值創(chuàng)造
n 將公司的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為經(jīng)營決策的依據(jù)
n 現(xiàn)金流和利潤管理
n 與CTO一起成為公司價(jià)值鏈布局和驅(qū)動(dòng)雙核
3、財(cái)務(wù)經(jīng)理人如何處理與股東及投資者的關(guān)系？
4、財(cái)務(wù)經(jīng)理人如何處理與CEO及高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)系？
5、財(cái)務(wù)經(jīng)理人自我把脈
n 角色測(cè)定---四種角色
n 管理能力自測(cè)
n 財(cái)務(wù)經(jīng)理人成功三要素
n 在成長(zhǎng)公司，如何搭配資源
n 在衰退公司，如何應(yīng)對(duì)
n 在外企、在國企如何應(yīng)對(duì)
n 在民企、高科技、股份公司
n 在混亂企業(yè)如何理順
案例：
1) IBM的CFO Mark 是如何修煉的？
2) 新浪CEO曹國偉曾經(jīng)的角色轉(zhuǎn)換
二、財(cái)務(wù)經(jīng)理人的專業(yè)修養(yǎng)
1、戰(zhàn)略眼光（理解行業(yè)和企業(yè)的本質(zhì)和核心價(jià)值）
2、職業(yè)操守
3、現(xiàn)代經(jīng)營理念
4、善于運(yùn)用非財(cái)務(wù)語言
5、關(guān)注戰(zhàn)略成本，不糾結(jié)日常費(fèi)用
6、通曉財(cái)務(wù)信息化建設(shè)和共享服務(wù)中心
7、清楚財(cái)務(wù)應(yīng)該怎么做，如何做
8、建立尊重資本的財(cái)務(wù)文化體系
　
第二部分 財(cái)務(wù)經(jīng)理人的企業(yè)價(jià)值管理和資源管理能力
一、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型：亡羊補(bǔ)牢不可取，未雨綢繆才是真
1、財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型
n 轉(zhuǎn)型的必要性
n 轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)景：宗旨、職責(zé)、藍(lán)圖
n 態(tài)度決定一切
2、 控制與效率的平衡
n 優(yōu)化結(jié)算流程
n 簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)制度
n 資金集中管理
3、優(yōu)化會(huì)計(jì)核算
n 管理和控制營運(yùn)信息
n 財(cái)務(wù)信息與營運(yùn)信息的集成
n 如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)核算方案
n 為企業(yè)信息化建設(shè)承擔(dān)起最終的責(zé)任
4、 決策支持和增值
n 要真正的經(jīng)營分析而不是業(yè)績(jī)報(bào)告
n 經(jīng)營分析：尋找財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因
n 經(jīng)營分析和決策支持需要的復(fù)合型人才
n 業(yè)務(wù)分析師的成長(zhǎng)途徑和專業(yè)水準(zhǔn)
5、 最新財(cái)務(wù)管理模式及其對(duì)業(yè)務(wù)的影響
n 財(cái)務(wù)管理體系的成功要素
n 基于價(jià)值的管理
n 矩陣式財(cái)務(wù)管理模式
n 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/管理會(huì)計(jì)一體化核算
n 業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程改造
n 財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵和外延
n 公司內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理
n ERP信息化建設(shè)
n 共享服務(wù)中心（Share Service Center）
n 資金集中管理（現(xiàn)金池）
6、 財(cái)務(wù)人員必備的重要財(cái)務(wù)理念和值得思考的問題
n 協(xié)調(diào)發(fā)展和可持續(xù)增長(zhǎng)
n 利潤＋現(xiàn)金＋價(jià)值＋風(fēng)險(xiǎn)＋成長(zhǎng)
n 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化
n 現(xiàn)金為王
n 資本成本
n 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）
﹣ 企業(yè)價(jià)值管理的核心是什么？
﹣ EVA和WACC（加權(quán)平均資本成本）在日常財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用
﹣ 企業(yè)估值方法
﹣ 資本運(yùn)作時(shí)把握如何主動(dòng)權(quán)？
案例：
n 某公司吸收VC / PE投資時(shí)的對(duì)企業(yè)價(jià)值的判斷
n IBM是如何成功管理EVA和MVA的？
n EVA和WACC在預(yù)算管理中的應(yīng)用
n EVA和WACC在確定公司最佳放賬額度和期限的應(yīng)用
二、企業(yè)最佳資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
1、如何確定企業(yè)最佳資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)？
2、財(cái)務(wù)杠桿如何使用？
3、資本來源的多樣化設(shè)計(jì)
4、資本和資產(chǎn)質(zhì)量分析和管理
n 變動(dòng)成本和固定成本
n 高杠桿企業(yè)和低杠桿企業(yè)
n 資產(chǎn)評(píng)估手段
n 資產(chǎn)生命周期管理
n 表外業(yè)務(wù)（融資租賃）
案例：某化工生產(chǎn)制造企業(yè)的資產(chǎn)管理實(shí)踐
三、現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）在價(jià)值管理中的應(yīng)用
1、企業(yè)估值的核心是什么？
2、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值，內(nèi)部收益率法，投資回收期

第三部分 財(cái)務(wù)經(jīng)理人的經(jīng)營管理能力
一、推動(dòng)和落實(shí)公司戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略融合
1、怎樣幫助公司構(gòu)建公司運(yùn)營戰(zhàn)略體系？
2、怎樣構(gòu)建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)體系？
3、平衡計(jì)分卡，BSC與KPI體系的建立與實(shí)施
4、怎樣通過預(yù)算推動(dòng)經(jīng)營戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施？
二、業(yè)務(wù)支持和決策
1、協(xié)助制訂業(yè)務(wù)模式
2、重點(diǎn)要關(guān)注價(jià)格、定單與合同
3、要為營銷業(yè)務(wù)提供VIP服務(wù)
4、如何支持和管控采購業(yè)務(wù)？
5、對(duì)生產(chǎn)、制造業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)
6、貼近業(yè)務(wù)的分析和計(jì)劃
案例：某生產(chǎn)制造和加工企業(yè)
1) 業(yè)務(wù)分析應(yīng)該從哪里入手？
2) 客戶化定制報(bào)告如何設(shè)計(jì)和獲取數(shù)據(jù)？
三、關(guān)鍵流程的構(gòu)建與集成
1、怎樣構(gòu)建信息流生產(chǎn)制造流程？（損益表是最好的工作總結(jié)）
2、怎樣構(gòu)建現(xiàn)金流生產(chǎn)制造流程？
3、怎樣構(gòu)建納稅籌劃與成本控制流程？
4、怎樣構(gòu)建公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管控體系？
案例：某化工集團(tuán)準(zhǔn)備提升管理效率，完善信息化系統(tǒng)
1) 企業(yè)流程圖怎么畫？
2) 流程圖梳理的方法有哪些？

第四部分 財(cái)務(wù)集約化和信息化建設(shè)—ERP系統(tǒng)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）
一、ERP系統(tǒng)和信息化建設(shè)
7、 不借助于現(xiàn)代信息化建設(shè)的流程很難發(fā)揮功效
8、 ERP系統(tǒng)規(guī)劃
9、 前提是什么？（案例分析： Oracle公司 VS Monster Worldwide）
10、 只買貴的，不買對(duì)的？
11、 誰來牽頭，CIO，COO，還是CFO？
12、 共享服務(wù)中心
13、 應(yīng)該在什么時(shí)候考慮？
14、 那些要素是必不可少的？
15、 共享服務(wù)中心的類型和層次選擇？
16、 共享服務(wù)中心的職能設(shè)定？
17、 建立共享服務(wù)中心的步驟？
二、 財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)
1、財(cái)務(wù)決策系統(tǒng)與ERP信息化系統(tǒng)的關(guān)系
2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)機(jī)的核心系統(tǒng)－管理駕駛艙技術(shù)應(yīng)用
3、財(cái)務(wù)決策支持中心（統(tǒng)合群體式，分布式，和職能決策等各種情形）
4、不同類型和不同發(fā)展階段企業(yè)的財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)的差異
n 資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決策
n 財(cái)務(wù)分析決策
n 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)決策
n 財(cái)務(wù)投融資決策
n 成本決策

第二天 全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析（參加人員：公司各部門）

第一部分：從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算到全面戰(zhàn)略預(yù)算管理
一、以戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置
1、公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃
n 年度經(jīng)營計(jì)劃編制方法
n 財(cái)務(wù)部門如何指導(dǎo)年度計(jì)劃和全面預(yù)算編制？
2、全面預(yù)算控制規(guī)則
n 預(yù)算控制的性質(zhì)
n 以預(yù)算實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的4項(xiàng)規(guī)則
n 動(dòng)態(tài)預(yù)算模式的5項(xiàng)規(guī)則
n 預(yù)算過程控制的2項(xiàng)原則
n 預(yù)算編制的9大原則
3、 預(yù)算控制的理念與制度基礎(chǔ)
案例：某集團(tuán)公司在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的全面預(yù)算管理實(shí)踐
二、全面預(yù)算管理體系建立和制定預(yù)算
1、年度預(yù)算的計(jì)劃安排 － 年度預(yù)算時(shí)間表（案例）
2、 預(yù)算編制的流程和邏輯
n 根據(jù)長(zhǎng)期規(guī)劃，提出目標(biāo)，草擬預(yù)算
n 各部門預(yù)算匯總，經(jīng)審查匯總公司預(yù)算
n 復(fù)審預(yù)算，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行預(yù)算
3、全面預(yù)算編制的方法
n 自上而下
n 自下而上
n 上下結(jié)合
4、 預(yù)算編制流程和方法
n 集團(tuán)管控模式各管理層次
n 業(yè)務(wù)運(yùn)營模式和流程
n 預(yù)算的事前、事中、事后管理要點(diǎn)
案例：某集團(tuán)公司的預(yù)算編制準(zhǔn)備和前期工作
三、預(yù)算編制管理
1、戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)
n 如何依據(jù)公司戰(zhàn)略制定年度工作計(jì)劃？
n 目標(biāo)分解、計(jì)劃、資源配置的鏈接
2、 預(yù)算編制的組織準(zhǔn)備
3、 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)該如何準(zhǔn)備？
n 時(shí)間表
n 責(zé)任人
n 預(yù)算工作實(shí)施計(jì)劃表
n 預(yù)算目標(biāo)確定前真正的硬功夫應(yīng)在哪里？
n 經(jīng)濟(jì)波動(dòng)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響
4、 不同企業(yè)的預(yù)算起始模式
5、 收入預(yù)測(cè)方法及銷售費(fèi)用預(yù)算
6、 生產(chǎn)、采購預(yù)算的編制要領(lǐng)
7、 管理預(yù)算的編制要領(lǐng)
8、 各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算
n 成本預(yù)測(cè)與成本預(yù)算是什么關(guān)系？
n 成本測(cè)算程序
n 成本預(yù)測(cè)的常用方法（案例）
1. 倒扣測(cè)算
2. 比率測(cè)算
3. 選擇測(cè)算
4. 直接測(cè)算
5. 標(biāo)準(zhǔn)成本測(cè)算
9、 資金預(yù)算的編制要領(lǐng)
10、 從需求分析開始的預(yù)算編制方法：零基預(yù)算
11、 靜態(tài)預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算
12、 單元預(yù)算與公司預(yù)算的平衡
13、 預(yù)算編制的結(jié)束工作
14、 預(yù)算控制流程
15、 編制過程中常見問題分析
案例分析：
- 某加工制造業(yè)公司全面預(yù)算管理前期分析
- 某中型集團(tuán)公司全面預(yù)算中控制在公司管控體系中的定位和實(shí)施
拓展應(yīng)用：
- 小組討論：不同業(yè)務(wù)模式和管理架構(gòu)下的預(yù)算管理設(shè)計(jì)思路
- 小組作業(yè)：如何設(shè)計(jì)和優(yōu)化全面預(yù)算管理模板并改進(jìn)？
四、預(yù)算的有效執(zhí)行和調(diào)整
1、預(yù)算與公司信息化建設(shè) － IT系統(tǒng)管理的預(yù)算才是高效的
n ERP系統(tǒng)與預(yù)算
n 預(yù)算的信息化管理過渡方案
n 預(yù)算控制權(quán)限設(shè)置
n 有色金屬深加工和資源再利用行業(yè)預(yù)算執(zhí)行的ERP系統(tǒng)介紹
2、如何進(jìn)行預(yù)算的跟蹤分析——費(fèi)用控制
3、預(yù)算管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制
n 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制
n 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方式
n 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)框架
4、如何根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算
5、預(yù)算執(zhí)行中常見行為剖析
五、預(yù)算的反饋與改進(jìn)
1、預(yù)算控制的反饋機(jī)制——成本分析與調(diào)整
2、如何建立有效的預(yù)算跟蹤體系？
3、對(duì)預(yù)算執(zhí)行的分析與調(diào)查
4、預(yù)算分析方法介紹
n 對(duì)比法
n 倒擠法
n 平衡法
n 余額法
5、收入、成本費(fèi)用預(yù)算的自動(dòng)跟蹤表格
6、預(yù)算差異分析與責(zé)任回歸
7、改進(jìn)預(yù)算(Better Budgeting)
8、超越預(yù)算(Beyond Budgeting)
六、預(yù)算實(shí)施的后續(xù)工作（持續(xù)改進(jìn)和績(jī)效考核）
1. 預(yù)算分析不能代替財(cái)務(wù)分析
2. 管理駕駛艙的運(yùn)用介紹
3. 如何運(yùn)用戰(zhàn)略地圖管理預(yù)算和日常工作？
4. 你會(huì)使用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略鐘模型嗎？
案例分析：
- 全面預(yù)算監(jiān)控體系案例分析（加工制造業(yè)）
- 全面預(yù)算中風(fēng)險(xiǎn)管理體系案例（加工制造業(yè)）
拓展應(yīng)用：
- 討論：如何有效的改進(jìn)預(yù)算
- 討論：預(yù)算效果如何與績(jī)效考核有效結(jié)合（加工制造業(yè)）
七、預(yù)算和績(jī)效考核體系
1、如何將預(yù)算與績(jī)效指標(biāo)有機(jī)結(jié)合？
2、考核體系的主要工具
n 平衡計(jì)分卡
n KPI
n EVA
n 360度考核
4、正確理解績(jī)效考核指標(biāo)
5、績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的原則
6、不同部門/事業(yè)部考核方式及指標(biāo)設(shè)計(jì)技巧
n 總的原則
n 典型組織
n 研發(fā)部門考核
n 采購/供應(yīng)部門考核
n 生產(chǎn)部門考核
n 市場(chǎng)部門考核
n 銷售部門考核
n 財(cái)務(wù)部門考核
n 其他管理及后勤部門考核
n 項(xiàng)目考核
n 子公司、分公司考核
7、考核和激勵(lì)工作的組織實(shí)施
n 組織實(shí)施
n 典型流程
n 體系設(shè)計(jì)和發(fā)起
n 指標(biāo)的設(shè)定
n 目標(biāo)量化
n 資源占用的量化
n 溝通和共識(shí)
n 執(zhí)行
n 指標(biāo)信息的獲取
n 調(diào)整，討論和認(rèn)可
n 結(jié)果反饋
8、財(cái)務(wù)部在績(jī)效考核工作中的角色
n 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在績(jī)效考核中肩負(fù)的職責(zé)
n 財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效考核中與其他指標(biāo)的配合
n 財(cái)務(wù)管理理念如何與公司績(jī)效考核相融合
n 考核激勵(lì)的執(zhí)行與其他財(cái)務(wù)重點(diǎn)工作相結(jié)合
n 財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)指標(biāo)體系的支持度，以及如何優(yōu)化財(cái)務(wù)系統(tǒng)
9、考核注意事項(xiàng)
n 考核體系不能替代職業(yè)管理。
n 不能替代持續(xù)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。
n 考核是否全面推行？還是局部推行?
n 考核者和被考核者在指標(biāo)設(shè)定上的博弈。
n 指標(biāo)能經(jīng)常調(diào)整嗎？
n 如何在考核中避免短期行為
n 指標(biāo)之間的非和諧特性，如何考慮？
n 就重點(diǎn)問題設(shè)置臨時(shí)考核。

第二部分：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析
一、顛覆傳統(tǒng)：企業(yè)價(jià)值如何界定和體現(xiàn)？
1. 公司的價(jià)值管理內(nèi)涵和外延
2. 麥肯錫“7S”模型
3. 財(cái)務(wù)價(jià)值樹和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略鐘模型
4. EVA和WACC方法論
5. 托馬斯沃爾瑟的“財(cái)務(wù)房式圖”
6. 最新財(cái)務(wù)分析圍繞“企業(yè)價(jià)值”展開，突出EVA和可持續(xù)發(fā)展
二、傳統(tǒng)方法為什么不夠全面和直接？
1、管窺傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析方法及其應(yīng)用
n 企業(yè)償債能力分析
n 企業(yè)管理能力分析
n 企業(yè)盈利能力分析
n 企業(yè)現(xiàn)金流狀況分析
1、傳統(tǒng)分析方法自身的致命缺陷在哪里？
2、以價(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析（基于價(jià)值管理和可持續(xù)發(fā)展）
n 財(cái)務(wù)分析的關(guān)注點(diǎn)－影響價(jià)值創(chuàng)造的因素及變量
n 價(jià)值＋戰(zhàn)略＋變化
n “資本-資產(chǎn)-銷售-利潤-資本”的形成和演化過程
n 經(jīng)營政策和財(cái)務(wù)政策與企業(yè)自我可持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)系
n 自我可持續(xù)增長(zhǎng)率與銷售增長(zhǎng)率之間的關(guān)系
三、【集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理】核心財(cái)務(wù)分析報(bào)告
1、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析體系設(shè)計(jì)要考慮什么？獲得什么樣的信息？
n 所在行業(yè)特點(diǎn)（研發(fā)，技術(shù)，產(chǎn)品，原材料供應(yīng)，生產(chǎn)制造，物流等）
n 整體市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息
n 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)（產(chǎn)品替代性，進(jìn)入門檻，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，差異化經(jīng)營等）
n 公司業(yè)務(wù)模式（Business Model）
n 公司盈利要素
n 影響價(jià)值創(chuàng)造的因素
- 投資資本回報(bào)率
- 加權(quán)平均資本成本
- 預(yù)期增長(zhǎng)率
- 可持續(xù)增長(zhǎng)率
n 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析的需求者都是誰？
2、 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析體系設(shè)計(jì)方法和步驟
n 如何設(shè)定戰(zhàn)略分析的主要關(guān)注點(diǎn)？
n 定位：鎖定重要信息的獲得途徑（分析資源獲取的可能性）
n 明確擬分析項(xiàng)目的內(nèi)容和主要期間
n 確定關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)或分析成果
n 設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析模板（按職能部門，產(chǎn)品，事業(yè)部，地區(qū)，客戶等緯度）
n 財(cái)務(wù)分析模板調(diào)整：根據(jù)影響到財(cái)務(wù)分析的每個(gè)變量的變化
n 根據(jù)不同使用人篩選式提供
n 培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門如何使用和反饋定期財(cái)務(wù)分析
n 定向業(yè)務(wù)控制和業(yè)務(wù)分析
四、【定期和不定期戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析】?jī)r(jià)值財(cái)務(wù)分析的精髓
1、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析范圍及方法
n 財(cái)務(wù)比率分析（以傳統(tǒng)分析為主）
n 業(yè)務(wù)運(yùn)營情境分析（行業(yè)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、研發(fā)）
n 戰(zhàn)略成本分析
n 比較分析
- 水平分析
- 趨勢(shì)分析
- 垂直分析
n 結(jié)構(gòu)分析（地區(qū)，產(chǎn)品線，銷售模式，上下游，內(nèi)外部，國際國內(nèi)等）
n 因素分解分析
- 敏感性分析
- 相關(guān)性分析
- 杠桿分析
- 風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)機(jī)制
- 價(jià)值創(chuàng)造及其影響因素
2、 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析實(shí)踐及運(yùn)用技巧
n 你能讀懂和應(yīng)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣嗎？
n 投資回報(bào)率模型應(yīng)用
n 杜邦分析法幫你快速理解公司價(jià)值和潛在價(jià)值
n 敏感性分析在管理中的妙用
n 如何逃出“財(cái)務(wù)困境”的囚籠，自如掌控現(xiàn)金流，促進(jìn)企業(yè)基于價(jià)值管理的良性可持續(xù)增長(zhǎng)率？

第三天 戰(zhàn)略成本管理和全面風(fēng)險(xiǎn)管理（參加人員：公司各部門）

第一部分：戰(zhàn)略成本管理
一、串起企業(yè)核心環(huán)節(jié)，“珍珠”不遺撒－公司價(jià)值鏈
1. 珍珠成色不同，大小不一，但缺少哪一顆都不是完整的項(xiàng)鏈
2. 企業(yè)生存的秘訣－顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付相應(yīng)的對(duì)價(jià)（價(jià)格）
3. 成本最小化或產(chǎn)品差異化
4. 從價(jià)值增值最大化反推成本最小化（基于價(jià)值管理的成本控制）
5. 企業(yè)外部的價(jià)值鏈難道就不重要嗎？（stakeholders）
6. 成本管理價(jià)值鏈
7. 企業(yè)外部面臨的不斷變化中的挑戰(zhàn)
n 技術(shù)革新
n 市場(chǎng)供需狀況不斷變化
n 復(fù)雜的供應(yīng)鏈
n 客戶要求的不斷提高
n 資本密集度高
n 應(yīng)對(duì)全球化
8、企業(yè)內(nèi)部“精益成本管理”
二、最新“全成本”理念：傳統(tǒng)成本界定的缺陷
1. 成本控制不全是可視化的
2. 成本控制環(huán)境是可以人為改變的
3. WACC（加權(quán)平均資本成本）的精髓是“全成本”
4. 必要時(shí)忘掉“會(huì)計(jì)意義上的成本”
5. 戰(zhàn)略成本管理核心
n 作業(yè)成本（成本動(dòng)因）
n 變動(dòng)成本和固定成本
n 直接成本和間接成本
n 機(jī)會(huì)成本
n 沉沒成本
n 邊際成本
6. 聽說過“成本筑入”的概念嗎？
7. 成本管理信息
8. 成本管理和成本控制中心
9. 戰(zhàn)略成本控制程序
三、戰(zhàn)略成本管理之方法和實(shí)戰(zhàn)
1. 成本預(yù)測(cè)和成本預(yù)算
2. 研發(fā)成本，采購成本，物流成本
3. 本量利分析（盈虧平衡點(diǎn)和保本銷售額怎么定？）
4. 責(zé)任成本：分清責(zé)任（利潤中心，成本中心）
5. 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 － 知己知彼，百戰(zhàn)不殆
n 理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)準(zhǔn)成本
n 現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本和基本標(biāo)準(zhǔn)成本
6. 理論到實(shí)踐的路有多長(zhǎng)？你做好準(zhǔn)備了嗎？
四、戰(zhàn)略成本管理之分析和控制
1. 成本驅(qū)動(dòng)因素的變化
2. 成本數(shù)據(jù)源診斷
3. 成本差異分析
n 實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異
n 實(shí)際成本與預(yù)算成本差異
n 實(shí)際成本與歷史成本差異
4. 二因素分析法和三因素分析法
5. 基于因素分析法對(duì)的敏感性分析，找出戰(zhàn)略成本
6. 基于價(jià)值鏈和成本動(dòng)因的戰(zhàn)略成本控制方法
7. 精益成本管理（從邯鄲鋼鐵，豐田汽車，到蘋果公司）
n 精益采購
n 精益設(shè)計(jì)
n 精益生產(chǎn)
n 精益物流
n 精益服務(wù)

第二部分 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析和風(fēng)險(xiǎn)防控
一、你清楚自己的企業(yè)正面臨什么樣的風(fēng)險(xiǎn)嗎？
1、 傳統(tǒng)管理觀念：只重視企業(yè)“開源節(jié)流”，核算＋事后控制，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)但沒有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制手段（兵來將擋，水來土掩）
2、 身邊觸目驚心的風(fēng)險(xiǎn)案例，以及我們從這些風(fēng)險(xiǎn)案例中可以吸取什么樣的教訓(xùn)？
n 1998年香港百富勤集團(tuán)由于金融市場(chǎng)操作不當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)而破產(chǎn)
n 2002-2003年全球會(huì)計(jì)丑聞，安然倒閉了，世通倒閉了，安達(dá)信被收編了
n 2004年中航油因違規(guī)操作進(jìn)行原油期貨期權(quán)交易導(dǎo)致巨虧而申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)
n 2004年新疆德隆集團(tuán)由于內(nèi)部管理問題和風(fēng)險(xiǎn)控制不力導(dǎo)致破產(chǎn)
n 2008年法國興業(yè)銀行由于內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，人為原因?qū)е虏僮鳉W洲股指期貨出現(xiàn)巨大損失
n 2008年美國次貸危機(jī)百年老店雷曼兄弟和貝爾斯登由于片面追求利潤忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)致雙雙破產(chǎn)。
n 不斷被曝光的食品安全問題等
3、 中國企業(yè)正企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？
n 外部環(huán)境艱難
n 經(jīng)濟(jì)不確定性大
n 公司戰(zhàn)略不清晰
n 組織結(jié)構(gòu)松散，業(yè)務(wù)流程紊亂
n 激勵(lì)機(jī)制不健全
n 信息管理技術(shù)落后或不到位
n 員工觀念落后，對(duì)變革準(zhǔn)備不足
4、 外部環(huán)境無時(shí)不刻在發(fā)生變化，僅僅有變化管理是不夠的
n 運(yùn)用戰(zhàn)略思維和方法搭建企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，解決業(yè)務(wù)發(fā)展中的問題
案例分享：
（1）不好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….
（2）好的內(nèi)控體系可以為企業(yè)帶來什么….
（3）企業(yè)成功的三個(gè)要素VS內(nèi)控成功四步法
二、公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架
1、什么是全面風(fēng)險(xiǎn)管理？
2、 企業(yè)為什么要建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系？（全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性）
3、 設(shè)計(jì)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理框架
4、 公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理
5、 風(fēng)險(xiǎn)宇宙圖及其應(yīng)用
6、 企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類
7、 風(fēng)險(xiǎn)地圖
三、公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析
1、企業(yè)全面診斷的必要性
2、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容易在哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)
3、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析
4、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)如何駕馭和管控
5、 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法和工具
6、 流程管理和優(yōu)化
7、 績(jī)效管理和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系
8、 大象和螞蟻的故事告訴了我們什么？
案例分析與小組討論：
n 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則、設(shè)置方式、風(fēng)險(xiǎn)管理等。
n 管理控制系統(tǒng)建設(shè)：
﹣ 管理控制環(huán)境（1、理解戰(zhàn)略與組織行為2、責(zé)任中心3、轉(zhuǎn)移定價(jià)4、考核和控制所運(yùn)用的資產(chǎn)）
﹣ 管理控制過程（1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、預(yù)算編制3、分析財(cái)務(wù)報(bào)告4、績(jī)效考核5、管理層薪酬）
﹣ 管理控制專題（1、差異化戰(zhàn)略控制2、服務(wù)型組織3、跨國組織4、項(xiàng)目管理控制。
四、內(nèi)控和操作風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)操作（風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，主要控制點(diǎn)，控制的表單和流程）
1、公司風(fēng)險(xiǎn)防范的三道防線
2、 構(gòu)建公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的關(guān)鍵成功要素
3、 組織架構(gòu)環(huán)節(jié)
4、 發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)節(jié)
5、 社會(huì)責(zé)任環(huán)節(jié)
6、 人力資源環(huán)節(jié)
7、 企業(yè)文化環(huán)節(jié)
8、 資金活動(dòng)環(huán)節(jié)
9、 采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
10、 銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)
11、 業(yè)務(wù)外包環(huán)節(jié)
12、 財(cái)務(wù)報(bào)告環(huán)節(jié)
13、 全面預(yù)算環(huán)節(jié)內(nèi)部信息傳遞環(huán)節(jié)
14、 成本控制和管理環(huán)節(jié)
15、 營運(yùn)資本管理環(huán)節(jié)（信用管理，應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，存貨）
16、 研發(fā)環(huán)節(jié)
17、 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)
18、 售后服務(wù)環(huán)節(jié)
19、 信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)
20、 籌資環(huán)節(jié)
21、 并購環(huán)節(jié)
分組討論：
n 內(nèi)控部門如何贏得支持？
n 如何說服公司決策層接受內(nèi)控管理方案？
案例分享：
n 某集團(tuán)母子管控模式的設(shè)計(jì)
n 并購整合---某集團(tuán)的人力資源盡職調(diào)查
n 某集團(tuán)的文化設(shè)計(jì)的構(gòu)筑邏輯
n 某集團(tuán)是如何將內(nèi)控應(yīng)用到全面預(yù)算管理建設(shè)中
n 某集團(tuán)的內(nèi)控應(yīng)用到資金管理建設(shè)中
n 選擇供應(yīng)商的內(nèi)控矩陣圖
n 如何選擇不同的ERP信息系統(tǒng)