課程對象
ü 人力分管副總裁、人力資源總監(jiān)、人力部門經(jīng)理與主管
ü 非人力專業(yè)背景的房企中高管，城市公司總經(jīng)理，項目總經(jīng)理，運營總監(jiān)

課程背景
ü 在不同的發(fā)展階段，使用相同的績效工具，績效工具要么太過時了，要么太超前；
ü 企業(yè)注重績效考核，但不注重績效管理的循環(huán)，缺少有效的目標制定和績效推動；
ü 企業(yè)難以調(diào)動員工的積極性，讓員工想老板之所想，急老板之所急，勁往一處使；企業(yè)進行績效變革，老板、中高層和員工各有各的想法，難以統(tǒng)一思想，形成合力。
 
第一章
績效考核三階段
1. 粗放階段（1-10億）：效果比道理重要
如何應對計劃趕不上變化？
如何避免態(tài)度考核變成關(guān)系考核？
如何減少述職會上的假大空？
萬科計劃管理案例解析
萬科城市公司述職報告解析
中小房企三大態(tài)度考核指標
2. 規(guī)范階段（10-50億）：落地才是硬道理
各部門的三項核心KPI是什么？
不同類型的項目如何設(shè)KPI權(quán)重？
如何對自負的經(jīng)理進行360度反饋？
萬科城市公司KPI設(shè)置案例解析
龍湖城市公司KPI指標解析
萬科360度反饋案例解析
龍湖360度評估案例解析
3. 精細階段（50億以上）：跳出績效看績效
BSC指標如何與公司戰(zhàn)略相結(jié)合？
如何促進跨部門合作與溝通？
能力模型完美但不好用怎么辦？
萬科城市公司BSC指標庫
萬科資質(zhì)考核案例解析
萬科BSC戰(zhàn)略地圖案例解析
龍湖BSC戰(zhàn)略地圖案例解析
 
第二章
績效管理四部曲
1. 啟動：給方向，分解戰(zhàn)略目標
如何解決業(yè)務(wù)部門老墊底？
如何避免艱苦的項目沒人去？
部門負責人績效合同案例解析
惠普管理流程案例解析
2. 推動：給方法，促進目標達成
低效的公司會議如何提速？
刺頭員工怎么管？
萬科各類決策會議
萬科推動階段的四種管理方式
3. 互動：給結(jié)果，落地績效面談
怎么避免考核結(jié)果輪流坐莊？
如何保證跨部門考核結(jié)果的公平性？
績效面談如何給員工指出不足？
比例控制法與修正系數(shù)法
萬科績效面談的三大自助餐
4. 心動：給狀態(tài)，實施獎勵懲罰
人才盤點怎樣不流于形式？
培訓怎么提升績效成績？
萬科人才盤點：V會議
萬科培訓與績效掛鉤案例解析

第三章
薪酬設(shè)計四件事
1. 薪酬體系：能保有也能激勵
如何平穩(wěn)轉(zhuǎn)換薪酬結(jié)構(gòu)？
福利如何設(shè)置才能留住人、感動人？
萬科薪酬體系案例解析
龍湖薪酬體系案例解析
2. 績效獎金：干得好就賺得多
如何根據(jù)超額利潤提取獎金？
獎金分配如何公平公正？
萬科城市公司的獎金包案例解析
萬科集團總部的獎金包案例解析
金地獎金激勵模式
3. 崗位價值：兼顧崗位和能力
崗位價值如何科學服眾？
萬科員工崗位價值案例解析
龍湖九級職級體系案例解析
4. 薪酬制度：不搞一錘子買賣
如何減少空降兵與子弟兵的薪酬差距？
獎金管理辦法與薪酬管理規(guī)范
萬科項目黃金大獎管理辦法

第四章
績效變革四步法
1. 贏在高層：跳出績效看績效
2. 制定方案：整合超越不照搬
3. 空轉(zhuǎn)仨月：培訓與完善齊飛
4. 正式運作：要堅持也要靈活
萬科績效變革案例解析
萬科績效文化案例解析