課程對(duì)象
ü 人力分管副總裁、人力資源總監(jiān)、人力部門經(jīng)理與主管
ü 非人力專業(yè)背景的房企中高管，城市公司總經(jīng)理，項(xiàng)目總經(jīng)理，運(yùn)營總監(jiān)

課程背景
ü 在不同的發(fā)展階段，使用相同的績效工具，績效工具要么太過時(shí)了，要么太超前；
ü 企業(yè)注重績效考核，但不注重績效管理的循環(huán)，缺少有效的目標(biāo)制定和績效推動(dòng)；
ü 企業(yè)難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工想老板之所想，急老板之所急，勁往一處使；企業(yè)進(jìn)行績效變革，老板、中高層和員工各有各的想法，難以統(tǒng)一思想，形成合力。
 
第一章
績效考核三階段
1. 粗放階段（1-10億）：效果比道理重要
如何應(yīng)對(duì)計(jì)劃趕不上變化？
如何避免態(tài)度考核變成關(guān)系考核？
如何減少述職會(huì)上的假大空？
萬科計(jì)劃管理案例解析
萬科城市公司述職報(bào)告解析
中小房企三大態(tài)度考核指標(biāo)
2. 規(guī)范階段（10-50億）：落地才是硬道理
各部門的三項(xiàng)核心KPI是什么？
不同類型的項(xiàng)目如何設(shè)KPI權(quán)重？
如何對(duì)自負(fù)的經(jīng)理進(jìn)行360度反饋？
萬科城市公司KPI設(shè)置案例解析
龍湖城市公司KPI指標(biāo)解析
萬科360度反饋案例解析
龍湖360度評(píng)估案例解析
3. 精細(xì)階段（50億以上）：跳出績效看績效
BSC指標(biāo)如何與公司戰(zhàn)略相結(jié)合？
如何促進(jìn)跨部門合作與溝通？
能力模型完美但不好用怎么辦？
萬科城市公司BSC指標(biāo)庫
萬科資質(zhì)考核案例解析
萬科BSC戰(zhàn)略地圖案例解析
龍湖BSC戰(zhàn)略地圖案例解析
 
第二章
績效管理四部曲
1. 啟動(dòng)：給方向，分解戰(zhàn)略目標(biāo)
如何解決業(yè)務(wù)部門老墊底？
如何避免艱苦的項(xiàng)目沒人去？
部門負(fù)責(zé)人績效合同案例解析
惠普管理流程案例解析
2. 推動(dòng)：給方法，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成
低效的公司會(huì)議如何提速？
刺頭員工怎么管？
萬科各類決策會(huì)議
萬科推動(dòng)階段的四種管理方式
3. 互動(dòng)：給結(jié)果，落地績效面談
怎么避免考核結(jié)果輪流坐莊？
如何保證跨部門考核結(jié)果的公平性？
績效面談如何給員工指出不足？
比例控制法與修正系數(shù)法
萬科績效面談的三大自助餐
4. 心動(dòng)：給狀態(tài)，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)懲罰
人才盤點(diǎn)怎樣不流于形式？
培訓(xùn)怎么提升績效成績？
萬科人才盤點(diǎn)：V會(huì)議
萬科培訓(xùn)與績效掛鉤案例解析

第三章
薪酬設(shè)計(jì)四件事
1. 薪酬體系：能保有也能激勵(lì)
如何平穩(wěn)轉(zhuǎn)換薪酬結(jié)構(gòu)？
福利如何設(shè)置才能留住人、感動(dòng)人？
萬科薪酬體系案例解析
龍湖薪酬體系案例解析
2. 績效獎(jiǎng)金：干得好就賺得多
如何根據(jù)超額利潤提取獎(jiǎng)金？
獎(jiǎng)金分配如何公平公正？
萬科城市公司的獎(jiǎng)金包案例解析
萬科集團(tuán)總部的獎(jiǎng)金包案例解析
金地獎(jiǎng)金激勵(lì)模式
3. 崗位價(jià)值：兼顧崗位和能力
崗位價(jià)值如何科學(xué)服眾？
萬科員工崗位價(jià)值案例解析
龍湖九級(jí)職級(jí)體系案例解析
4. 薪酬制度：不搞一錘子買賣
如何減少空降兵與子弟兵的薪酬差距？
獎(jiǎng)金管理辦法與薪酬管理規(guī)范
萬科項(xiàng)目黃金大獎(jiǎng)管理辦法

第四章
績效變革四步法
1. 贏在高層：跳出績效看績效
2. 制定方案：整合超越不照搬
3. 空轉(zhuǎn)仨月：培訓(xùn)與完善齊飛
4. 正式運(yùn)作：要堅(jiān)持也要靈活
萬科績效變革案例解析
萬科績效文化案例解析