一、 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略選擇和行動評估系統(tǒng)
關(guān)鍵意義：選擇因子，并量化，通過各因子量化數(shù)據(jù)定位進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。
（一）房地產(chǎn)企業(yè)外部競爭與市場分析
1、 宏觀政策及產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向
2、 區(qū)域經(jīng)濟(jì)和城市發(fā)展
3、 房地產(chǎn)行業(yè)周期
4、 房地產(chǎn)市場競爭關(guān)系
5、 客戶需求特性
6、 所在區(qū)域土地財政依賴度
（二）房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)與產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析
1、 房地產(chǎn)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)資源
2、 房地產(chǎn)企業(yè)和關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)融資能力
3、 企業(yè)內(nèi)部運營效率
4、 房企營收能力
5、 人力資源與組織管控
（三）房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇
1、戰(zhàn)略選擇工具的應(yīng)用
2、可選擇的戰(zhàn)略模式
（四）戰(zhàn)略資源管理
1、土地資源
2、關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)資源
3、政府及公共部門資源
4、渠道資源

二、企業(yè)戰(zhàn)略制定方法
（一） 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系
（二） 房地產(chǎn)戰(zhàn)略制定步驟及方法
1、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群確定
2、集團(tuán)或總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式確定
3、業(yè)務(wù)群過渡方案確定
4、戰(zhàn)略規(guī)劃流程設(shè)計
5、經(jīng)營業(yè)績審核流程設(shè)計
6、董事會決策流程設(shè)計
7、戰(zhàn)略變革實施時間表和重要里程碑界定
8、房地產(chǎn)組織體系的授權(quán)與職責(zé)界定
9、完成戰(zhàn)略規(guī)劃計劃所需資源界定
（三）戰(zhàn)略管理工具在房地產(chǎn)開發(fā)管理中的運用：
1、SPACE矩陣決策方法
2、六分法定位決策
3、波士頓法
案例：某房地產(chǎn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案

三、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行
（一） 企業(yè)戰(zhàn)略與計劃的關(guān)系
（二） 戰(zhàn)略執(zhí)行工具－－房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行
案例：某公司年度經(jīng)營計劃編制的程序

四、戰(zhàn)略資源規(guī)劃
（一）布局及資源儲備階段
（二）產(chǎn)業(yè)能力形成階段
（三）產(chǎn)業(yè)能力釋放階段

五、房地產(chǎn)集團(tuán)跨區(qū)域管控要點及難點
（一） 管控要點
1、 企業(yè)戰(zhàn)略制定
2、 組織架構(gòu)與職能設(shè)置
3、 企業(yè)運營管理體系構(gòu)建
4、 全面預(yù)算管理體系構(gòu)建
5、 企業(yè)制度體系構(gòu)建
6、 企業(yè)考核體系構(gòu)建
（二） 管控難點
1、 項目公司對集團(tuán)戰(zhàn)略認(rèn)知不一致
2、 橫縱向溝通不暢導(dǎo)致運營效率低下
3、 集團(tuán)化管理導(dǎo)致的官僚現(xiàn)象
4、 運營過程管理失控

六、房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略制定要點
（一） 影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素
（二） 企業(yè)分析與目標(biāo)制定
（三） 企業(yè)目標(biāo)分解
（四） 企業(yè)戰(zhàn)略實施
（五） 集團(tuán)與區(qū)域公司管控方式與責(zé)權(quán)關(guān)系確定
（六） 企業(yè)戰(zhàn)略與運營管理的關(guān)系

七、組織體系建立
（一）基于企業(yè)戰(zhàn)略的職能劃分
（二）部門設(shè)置及職能定位
（三）管理流程梳理與優(yōu)化
（四）企業(yè)管控與流程及績效之間的關(guān)系

八、實現(xiàn)高效運營管理工具：經(jīng)營計劃管理
(一)經(jīng)營計劃概念
（二）經(jīng)營計劃內(nèi)的邏輯關(guān)系
（三）經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境分析
（四）經(jīng)營計劃管理體系構(gòu)建
1、整體運營指標(biāo)
2、設(shè)計管理指標(biāo)
3、采購與合同管理指標(biāo)
4．動態(tài)成本指標(biāo)
5．策劃營銷指標(biāo)
6．各項目運營指標(biāo)
（三）多城市多項目年度經(jīng)營計劃的編制與實施
（四）通過現(xiàn)金流量表讀懂企業(yè)經(jīng)營狀況
（五）提高項目資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方式
（六）計劃管理后評估
案例解析：
A、講師實際操盤集團(tuán)化管控體系建立案例分享
B、產(chǎn)品型標(biāo)桿企業(yè)：龍湖
C、量產(chǎn)型標(biāo)桿企業(yè)：萬科
D、資源型標(biāo)桿企業(yè)：萬達(dá)
E、制造型標(biāo)桿企業(yè)：中海
F、土地型標(biāo)桿企業(yè)：恒大