對象:

企業(yè)各部門高層管理者、中層和基層管理者及企業(yè)變革部門的員工。

方法概述:

“群策群力”方法是基于下述被認(rèn)證的原理：

1. 企業(yè)員工對于自己的工作最了解，并且非常清楚問題在哪里？
2. 團(tuán)隊的智慧是大于個人的智慧。
3. 員工對于自己提出的建議會有更大的熱情來實(shí)施。

“群策群力”實(shí)際上是一個非常簡單、直接和流程化的過程：幾個跨職能或級別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴(yán)重的問題，然后逐步提出建議，最后把它們提交給高層管理者。管理者當(dāng)場對這些建議做出行或不行的決策，并且批準(zhǔn)讓提交建議者去實(shí)施這些建議，以后定期檢查進(jìn)度，以確保實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。一系列的流程和工具確保了整個過程的有效性和快速性。


為企業(yè)帶來9大利益：
1. 推倒企業(yè)“部門墻”，增強(qiáng)企業(yè)靈活性
杰克·韋爾奇說“企業(yè)就象一座房子，當(dāng)房子變大時，不可避免它的墻越來越厚、門越來越多。管理者很重要的工作是要不停地想方設(shè)法打破這些強(qiáng)和門�！痹谕ㄓ秒姎馕覀兙褪怯谩叭翰呷毫Α比ゴ蚱七@些部門墻和門，提高我們的靈活性。
2. 提升企業(yè)執(zhí)行力，建立執(zhí)行型文化
三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。在當(dāng)今一個競爭如此激烈的環(huán)境中，如何使得管理層制定的戰(zhàn)略和計劃得到徹底地執(zhí)行？如何提升我們的執(zhí)行力？如何在企業(yè)中建立起我們夢寐以求的執(zhí)行文化？相比理念的灌輸，我們更加需要的是一個有效的工具！“群策群力”就是這樣一個工具。
3. 迅速解決組織中大大小小的問題
每個企業(yè)發(fā)展的歷程都是不停地向大大小小的問題挑戰(zhàn)的歷程，也是不停地跨坎的歷程。如何能夠及時地發(fā)現(xiàn)這些問題、解決這些問題是擺在我們企業(yè)管理者面前的課題。而“群策群力”為我們提供了一個極其有效的工具，讓我們能快速解決組織中大大小小的問題。
4. 優(yōu)化流程，使組織運(yùn)作簡單化 -- 提企業(yè)運(yùn)作效率
每個企業(yè)都會希望自己的運(yùn)作能夠簡單快速，而企業(yè)官僚主義和繁瑣的流程是我們組織能力建設(shè)中最大障礙。通過“群策群力”我們可以起輕而易舉地將企業(yè)官僚主義清除出我們的組織，使我們的流程優(yōu)化，從而達(dá)到提升運(yùn)作效率的目的。
5. 激發(fā)員工積極性和主動性，全面挖掘員工智慧
管理者不僅僅可以擁有員工的雙手，而且可以擁有員工的大腦，并且那是免費(fèi)的。員工的潛能和智慧是無窮無盡的企業(yè)資源，而我們的企業(yè)管理者有利用了多少呢？很少！主要的原因是我們從來沒有充分調(diào)動起他們的積極性和主動性�！叭翰呷毫Α笔潜蛔C明最能調(diào)動員工積極性和主動性的企業(yè)管理工具。
6. 建立企業(yè)持續(xù)變革動能 – 提高企業(yè)“組織能力”
今天企業(yè)運(yùn)作的環(huán)境變化是如此的快速，環(huán)顧我們的周圍，如此多的企業(yè)不能適應(yīng)變化的環(huán)境和市場而招致淘汰�！白儭笔遣蛔兊恼胬�，它是今天的企業(yè)必須要建立的“組織能力”�！叭翰呷毫Α本褪亲屛覀儞碛羞@種能力的工具。
7. 創(chuàng)建組織新型的對話方式
每個組織都希望能建立一種真正“開誠布公”的對話方式，讓組織的每個人知道管理者為真正關(guān)心的是業(yè)務(wù)問題的解決。但是我們從來沒有能成功地在組織內(nèi)部建立起這種氛圍。“群策群力”為我們搭建了這樣的舞臺，使得管理者和員工能開誠布公地進(jìn)行交流和溝通。
8. 轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)理的管理方式—真正“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊”
傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)理們的角色是“管理”和“控制”在“群策群力”創(chuàng)導(dǎo)的文化里，企業(yè)經(jīng)理是在“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“控制”公司。我們提供了教練式的指導(dǎo)，而不是牧師般的說教。每個人的潛能得到發(fā)揮，每個想法得到重視。
9. 提升企業(yè)的學(xué)習(xí)能力
今天的企業(yè)中，組織的學(xué)習(xí)能力被定義成企業(yè)的核心競爭力之一。將企業(yè)的最佳實(shí)踐和好的想法在組織中盡快地推廣下去，是我們的管理者的重要工作�！叭翰呷毫Α弊屛覀兊哪芤宰羁斓乃俣葘⑦@些實(shí)踐和經(jīng)驗在組織中得以推廣。
課程內(nèi)容:

n “群策群力”的為何如此高效
w 什么是“群策群力”
“群策群力”的前提假設(shè)條件
w “群策群力”在通用電氣的作用
“群策群力”為通用電氣帶來的巨大變化
為何如此多的跨國企業(yè)在引進(jìn)“群策群力”
w “群策群力”與企業(yè)執(zhí)行文化
“群策群力”指引企業(yè)走出文化困境
“群策群力”不僅僅是解決業(yè)務(wù)問題
w “群策群力”類型—廢除官僚主義、解決跨部門問題
困惑了企業(yè)一百多年的企業(yè)問題得到解決
張瑞敏的困惑—通用電氣的解決之道
“群策群力”對中國企業(yè)的深遠(yuǎn)意義
w 案例分析：陷入困境的頂點(diǎn)實(shí)業(yè)


n 計劃“群策群力”和工具運(yùn)用
w “群策群力”可以解決什么樣的企業(yè)問題
如何找出“群策群力”要解決的企業(yè)問題
界定問題范圍
扇形概念圖法用于初步問題分解
利用影響圖解法找出關(guān)鍵因素
w 成立“群策群力”設(shè)計小組
設(shè)計小組的成立原則
設(shè)計小組的成員組成和工作范圍
w 制定“群策群力”目標(biāo)的原則
SMART方法在目標(biāo)制定中的運(yùn)用
w 確定核心小組的成員
核心小組成員組成原則
w 選定“群策群力”過程中的各種角色
誰應(yīng)該擔(dān)當(dāng)發(fā)起人的角色
誰應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)擁護(hù)者的角色
首席推動者和推動者的角色設(shè)計
n 引導(dǎo)“群策群力”和工具運(yùn)用
w “群策群力”流程
如何將“群策群力”流程導(dǎo)向成功
w 問題和目標(biāo)介紹
發(fā)起人在會議初期的介紹和說明
首席推動者的介紹和發(fā)言
w 小組改進(jìn)建議的產(chǎn)生
從理解對方的語言出發(fā)
摘取低掛的果實(shí)
如何運(yùn)用團(tuán)隊交往技巧法進(jìn)行建議挖掘
運(yùn)用魚骨圖進(jìn)行原因分析
有組織的頭腦風(fēng)暴和無組織的頭腦風(fēng)暴在小建議產(chǎn)生中的運(yùn)用
w 改進(jìn)建議陳列
建議篩選的流程、方法和原則
5Why法來進(jìn)行建議優(yōu)化
w 制定明確的行動計劃
城鎮(zhèn)會議表格制定
想法產(chǎn)生的收益評估法
w “城鎮(zhèn)會議”— 高層表態(tài)和建議
發(fā)起人的言行
w 如何避免群體決策陷阱
n 實(shí)施“群策群力”的改進(jìn)建議和工具運(yùn)用
w 是誰負(fù)責(zé)—確定責(zé)任人
謀劃成功路徑法定義關(guān)鍵要素
用關(guān)鍵路徑分析法確定歷程碑
w 快速行動團(tuán)隊建立
如何制定實(shí)施計劃
甘特圖法制定實(shí)施計劃
w 檢查、跟進(jìn)、再檢查、再跟進(jìn)
QMI跟進(jìn)法、30天、60天和90天總結(jié)
變化趨勢圖的運(yùn)用
w 溝通和總結(jié)
w 運(yùn)用“群策群力”培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)者
“群策群力”對企業(yè)管理人員的培養(yǎng)作用
w 如何在組織中進(jìn)行“群策群力”的推廣