【課程背景】
工程項目管理的目的就是在規(guī)定時間和有限資源內(nèi)達成項目目標。合格的項目經(jīng)理是企業(yè)不可或缺的核心人才，項目管理已經(jīng)成為企業(yè)管理團隊所必需掌握的技能。
在工程項目管理實踐中，如何規(guī)劃合理的項目目標？如何識別和分析項目中的干系人？如何識別和管理項目的需求和范圍？如何對項目目標進行合理的分解？如何制定可執(zhí)行的項目進度計劃？如何對項目進行有效的監(jiān)督和控制？如何管理好項目中的諸多風險？等等，都是項目管理者和項目團隊面對的諸多挑戰(zhàn)。本課程將圍繞上述主題展開詳細講解，培養(yǎng)和提升學員的項目管理實戰(zhàn)能力。

【課程對象】
項目主管、項目經(jīng)理、項目管理團隊、項目職能經(jīng)理、開發(fā)項目骨干、項目團隊成員等。

【課程收益】
ü 學習項目管理理論，掌握項目管理的5個過程組，8大知識體系；
ü 了解項目的生命周期，掌握項目準備和啟動的流程，以及項目目標的制定；
ü 學習項目范圍的定義、分解方法和技術，對項目目標進行細化分解；
ü 掌握制定項目里程碑和項目詳細進度計劃的方法與工具；
ü 對項目進行有效的執(zhí)行和監(jiān)控；掌握項目中的風險管理原理與方法；
ü 提高解決實際項目管理工作中問題的能力；

【課程特點】
采用MBA式的小班教學，大量生動的實戰(zhàn)案例，嫻熟的專業(yè)化培訓技巧，善于運用視頻展示、小組討論，角色演練，案例分析等培訓方式，讓學員在互動中體驗真諦，在輕松的氛圍中掌握項目管理技能。課程采用顧問式培訓方式和行動學習理念，課堂中設置工作實際問題研討和點評環(huán)節(jié)，突出培訓的實用性和針對性。授課學員滿意率達到90%以上。本課程講師擁有三十年的工程項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。


【課程大綱】
小組成員集體討論，從講師提供的示范案例中挑選合適的項目案例，或者選擇一個小組組員正在/曾經(jīng)經(jīng)歷的工程項目作為示范項目案例，在學習過程中使用該案例來進行實戰(zhàn)演練。

單元一 工程項目管理概述
1.1 什么是項目管理
1.1.1：中國管理界3M演義
1.12：項目管理的資質(zhì)門坎
1.1.3：項目管理的發(fā)展歷程
1.1.4：項目管理在中國現(xiàn)況
1.2 項目的基本概念
1.2.1：項目的定義及特點
1． 一次性：
2． 獨特性：
3． 漸進性：
4． 不確定性：
1.2.2：項目與運營有何不同
1、工作性質(zhì)的區(qū)別
2、工作環(huán)境的區(qū)別
3、工作組織的區(qū)別
1.2.3：項目的經(jīng)典范例
1.2.4：項目的類別劃分
1.2.5：項目不同層次的分解
1.3 項目管理知識體系
1.3.1：項目管理的約束邊界
1、質(zhì)量
2、時間
3、成本
1.3.2：項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu)
1、項目管理知識
2、通用管理知識
3、相關專業(yè)知識：
4、環(huán)境適應能力：
5、人際關系能力：
1.3.3：項目經(jīng)理的素質(zhì)提升
項目經(jīng)理角色認知與職責
項目經(jīng)理工作職責神圣化
項目經(jīng)理的兩種真實寫照與四種身份
對待企業(yè)與報酬的兩種心態(tài)
對待下屬與下屬的三種心態(tài)
現(xiàn)場管理的六大項目與三大核心
現(xiàn)場管理的五大對象
現(xiàn)場管理工作的三大基石
現(xiàn)場管理的三大敗筆
現(xiàn)場管理水平的三個層次
現(xiàn)場管理水平提升的三個步驟
生產(chǎn)效率與生產(chǎn)能力識別
生產(chǎn)方式與生產(chǎn)原理識別
標準化作業(yè)的三大內(nèi)涵
生產(chǎn)效率的三大內(nèi)涵
經(jīng)濟動作的三不原則
提高企業(yè)利潤的兩種最基本方法
工作改善的四大基本原則
如何實現(xiàn)有效的員工教育
1.3.4：新任項目經(jīng)理全面管理技能提升
從專業(yè)走向管理的困惑
項目經(jīng)理的身份與角色定位
項目經(jīng)理應具備的態(tài)度與意識
項目經(jīng)理任務
項目經(jīng)理應具備的技能
項目經(jīng)理高效工作方法
工作管理 – 工作計劃
工作管理 – 工作組織
工作管理 – 執(zhí)行控制
過程控制的三方法與工具
結(jié)果控制方法 – 績效考核
工作管理 – 工作改善
人員管理 – 溝通技能
人員管理 – 授權(quán)管理
人員管理 – 領導力提升
人員管理 – 員工管理
人員管理 – 員工培育
員工管理 – 員工激勵

1.3.5：項目管理的知識體系
Ø 九大知識領域是：
1）集成管理；2）范圍管理；3）時間管理；4）成本管理；5）質(zhì)量管理；
2）6）人力資源管理；7）信息溝通管理；8）采購供應管理；9）風險管理。
Ø 五個管理階段是：
1）啟動階段；2）計劃階段；3）實施階段；4）控制階段；5）收尾階段；
1.5 案例研討1：工程項目成功和失敗的特點？

單元二 項目的集成管理
2.1 項目管理的宏觀視角
2.1.1：集成管理基本概念
2.1.2：框架式橫觀縱覽
1、項目啟動階段
2、項目計劃階段
3、項目實施階段
4、項目控制階段
5、項目收尾階段
2.1.3：滾動式循序漸進
2.1.4：領域間互動關系
2.1.5：角色的定位轉(zhuǎn)換
2.1.6：時空的兩維優(yōu)化
2.1.7：管理科學基本思路
Ø 復雜的事情簡單化。
Ø 簡化的事情數(shù)量化
Ø 量化的事情專業(yè)化。
Ø 專業(yè)的事情模塊化。
2.1.8：項目的環(huán)境因素
Ø 自然環(huán)境。
Ø 市場行情。
Ø 法規(guī)和標準。
Ø 基礎設施條件。
Ø 技術發(fā)展程度。
Ø 現(xiàn)行管理體制。
Ø 外部信息資料。
Ø 剛性約束條件。
2.1.9：組織的過程資產(chǎn)
2.2 項目啟動與決策立項
2.2.1：決策立項三件事
1） 確立并優(yōu)化目標：
2） 協(xié)調(diào)干系人利益：
3） 權(quán)衡利弊及優(yōu)劣：
4） 2.2.2：確定項目的目標
Ø Simple：簡單易懂，
Ø Measurable：結(jié)果可測，
Ø Achievable：力所能及，
Ø Relavent：符合利益，
Ø Time Frame：階段性的，
2.2.3：目標優(yōu)化矩陣表
2.2.4：協(xié)調(diào)干系人利益
2.2.5：SWOT優(yōu)劣分析
2.2.6：雙指標評估模型
2.2.7：程序化的決策模型
2.2.8：六頂帽子轉(zhuǎn)換思維
1、成功從改變自己開始

2、員工心態(tài)與激勵
3、壓力情緒與人生
2.3 項目管理計劃的銜接
2.3.1：計劃之間的結(jié)構(gòu)圖
2.3.2：計劃銜接的要點
2.3.3：制定計劃的計劃
2.4 協(xié)調(diào)實施與互動控制
2.4.1：以質(zhì)量保證為中心
2.4.2：以人力資源為桶底
2.4.3：范圍變更影響全局
2.4.4：溝通是管理潤滑劑
Ø 內(nèi)部溝通：
Ø 外部溝通：
2.4.5：時間成本相互置換
Ø 最佳組合原則，
Ø 以柔就剛原則：
2.4.6：風險意識常備不懈
Ø 風險信息系統(tǒng)須常備不懈。
Ø 風險防范的制度不可或缺。
Ø 風險防范的預案不可忽視。
Ø 黑帽子思維角度不受歧視。
2.4.7：計劃變更控制原則
Ø 不輕易變更計劃。
Ø 隨時為變更計劃做好準備。
Ø 變更計劃必須書面申請。
Ø 預先制定計劃變更程序
Ø 對變更臨界點做出規(guī)定
Ø 控制變更后果的蔓延。
2.4.8：項目控制基本原理
多快好省的滿意值
實戰(zhàn)演練(1)：小組練習制定工程項目目標
實戰(zhàn)演練(2)：工程項目干系人識別與評估

單元三 項目的范圍管理
3.1 范圍管理的基本概念
3.1.1：項目范圍的定義
1． 項目使命涵蓋的階段，
2． 項目使命涵蓋的領域，
3． 產(chǎn)出物的功能及特點，
4． 項目涉及的服務對象，
3.1.2：范圍形成的過程
3.1.3：范圍的上限下限
3.1.4：項目范圍的優(yōu)化
l 減法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割愛；
l 加法程序的思路是在保證底線的基礎上得寸進尺。
3.1.5：決定范圍的要素
3.1.6：范圍管理是基礎
3.1.7：范圍管理的內(nèi)容
² 啟動立項，
² 制定計劃，
² 范圍審核，
² 變更控制，
3.1.8：規(guī)定范圍的形式
3.2 范圍管理計劃的制定
3.2.1：范圍計劃的根據(jù)
1． 對可交付成果的分解。
2． 實現(xiàn)目標的備選方案。
3． 投入產(chǎn)出的效益分析。
3.2.2：備選方案的產(chǎn)生
Ø 專家判斷，
Ø 頭腦風暴，
Ø 自由聯(lián)想，
3.2.3：備選方案的方案
3.2.4：工作分解的原則
3.2.5：范圍計劃的程序
3.2.6：編寫范圍說明書
術語概念詮注
項目成果闡述
工作范圍界定
前提約束條件
范圍免責條款
3.2.7：工作的分解結(jié)構(gòu)（WBS）
1. 專家分析。
2. 同行類比。
3. 歷史模型。
4. 客戶調(diào)查。
3.3 范圍管理計劃的核審
3.3.1：范圍計劃的核審
1、項目的目標宗旨是否正當并且準確表達。
2、項目的假設前提是否合理或者符合實際。
3、項目的約束條件是否合理并且符合實際。
4、項目的任務指標是否可行并且切實有效。
5、投入產(chǎn)出效益分析的結(jié)果是否合算。
6、項目的風險評估結(jié)果是否能夠承受。
3.3.2：范圍由誰來核審？
3.4 項目范圍變更的控制
3.4.1：范圍變更的后果
3.4.2：范圍變更的動因
3.4.3：變更的控制程序
3.3 實戰(zhàn)演練(3)：小組練習工程項目需求評估
3.6 實際案例3：某工程項目的WBS模板
3.7 實戰(zhàn)演練(4)：小組制作工程項目的WBS
3.8 實際案例4：某工程項目的責任分配矩陣RAM

單元四 項目時間管理
4.1 項目的生命周期
4.1.1：時間的特殊意義
4.1.2：項目管理階段性
4.1.3：時間管理全過程
活動定義
活動排序和工時估算
編制進度計劃
進度控制
4.2 活動定義及排序
4.2.1：活動排序的過程
活動排序的輸入依據(jù)：
排序活動的輸出結(jié)果：
4.2.2：活動排序三部曲
活動分析 ：產(chǎn)品描述，約束條件，假設前提，
確定關系 ：客觀依存關系，主觀依存關系，間接依存關系
表達順序 ：完成-開始，開始-開始，結(jié)束-結(jié)束。
4.2.3：邏輯關系的表達
完成-開始（FS，F(xiàn)inish-Start）
開始-開始（SS，Start-Start）
結(jié)束-結(jié)束（FF，F(xiàn)inish-Finish）
滯后（Lag）
提前（Leading），
4.2.4：網(wǎng)絡圖的表達法
優(yōu)先圖法（PDM，Precedence Diagramming Method）
箭線圖法（ADM，Arrow Diagramming Method）
4.2.5：活動串聯(lián)與并聯(lián)
時間和資源可以互換。
4.2.6：排序的決策分析
4.2.7：排序決策的工具
4.3 工期與工時估算
4.3.1：工時估算的過程
事業(yè)環(huán)境因素。
組織過程資產(chǎn)。
4.3.2：工期的計算公式
4.3.3：工時估算的方法
專家判斷法
類比估算法
參數(shù)估算法
三點估算法
PERT法（Plan Evaluation and Review Technology）
4.3.4：概率統(tǒng)計估算法
4.3.5：集合概率的概念
4.3.6：三點工時估算法
4.4 工期計劃的編制
4.4.1：工期計劃的程序
工期計劃編制的輸入依據(jù)：
工期計劃編制的輸出結(jié)果：
4.4.2：甘特圖與里程碑
4.4.3：項目起點與終點
順計時正推法
倒計時逆推法
4.43：項目的浮動時間
浮動時間 = 最遲開始時間（LS） – 最早開始時間（ES）
= 最遲結(jié)束時間（LF） – 最早結(jié)束時間（EF）
4.4.5：項目的關鍵路徑
4.4.6：時間儲備的原則
4.4.7：工期計劃的審核
4.4.8：時間剛性的計劃
4.4.9：資源剛性的計劃
4.5 工期進度的控制
4.5.1：進度控制的過程
4.5.2：工期的績效跟蹤
首先是確定績效跟蹤的時間跨度
其次是確定度量績效的指標
第三是績效信息的采集方式
最后是績效信息處理方式
4.5.3：趕工與快速跟進
4.5.4：關鍵路徑的移動
4.5.5：資源平衡的技巧
由近而遠
從長計議
4.5.6：時空置換的原則
4.5.7：進度變更的程序
4.5.8：管好自己的時間
節(jié)約
放權(quán)
優(yōu)化
4.6 實戰(zhàn)演練(6)：估算工程項目的工作量
4.7 實際案例5：某工程部署項目的項目進度計劃
4.8 實戰(zhàn)演練(7)：小組制定項目進度計劃
4.9 視頻：某服務團隊的高效合作

單元五 項目成本管理
5-1 成本管理的基本原理
5.10：成本管理理論的發(fā)展
在空間面上橫向伸展
在時間鏈上縱向伸延
5.11：資金的時間價值觀念
FV在價值觀念上與PV等值
5.12：資金的現(xiàn)值與未來值
5.13：多期資金流的折現(xiàn)值
5.14：貼現(xiàn)率的概念與構(gòu)成
資金的安全成本
資金的機會成本
資金的風險成本
5.15：資金的加權(quán)平均成本
5.16：貼現(xiàn)率與現(xiàn)金流量表
5.17：項目評估的三項指標
5.18：現(xiàn)金流量的決策功能
5-2 成本管理計劃的編制
5.20：成本計劃編制三部曲
第一步是編制資源計劃
第二步是進行成本估算
第三步是編制成本預算
5.21：資源計劃的編制過程
資源計劃編制的技術手段：
專家判斷法
備選方案法
資料統(tǒng)計法
自下而上法
資源計劃編制的輸入依據(jù)：
事業(yè)環(huán)境因素
組織過程資產(chǎn)
相關活動屬性
資源計劃編制的輸出結(jié)果：
5.22：成本估算的編制過程
成本估算涉及的技術工具：
類比估算法
自下而上法
參數(shù)估算法
單位費率法
投標分析法
準備金分析
質(zhì)量成本法
成本估算的輸入依據(jù)：
事業(yè)環(huán)境因素
組織過程資產(chǎn)
成本估算的輸出結(jié)果
成本估算文件
相關支持文件
成本估算變更
其他變更申請
5.23：成本預算的編制過程
成本預算的輸入依據(jù)：
成本預算的輸出結(jié)果：
5.24：兩種預算的分配模式
切段分配法
切塊分配法
5.25：成本計劃引進新概念
第一是資金的成本概念
第二是風險防測的概念
第三是優(yōu)化組合的概念
最優(yōu)化的勞動組合
最優(yōu)化的庫存比例
最優(yōu)化的訂貨批量
最優(yōu)化的配料比例
5.26：投入產(chǎn)出模型的建立
5-3 成本控制及掙值分析
5.30：項目成本控制的過程
成本控制的輸入依據(jù)
成本控制的輸出結(jié)果
5.31：控制系統(tǒng)的基本原理
5.32：自動控制體系的構(gòu)成
設定成本變動額度權(quán)限
規(guī)定成本變動審批程序
設計成本變動自我約束機制
掙值管理制度（EVM，Earned Value Management）
5.33：掙值分析的三個變量
PV（Planned Value）
AC（Actual Cost）
EV（Earned Value）
PV = BCWS；AC = ACWP；EV = BCWP
5.34：掙值分析的三大功能
偏差分析
績效分析
變更分析
5.35：掙值分析的參考尺度
5.36：績效跟蹤分析與反饋
5.37：績效反饋的臨界指數(shù)
5.38：最終完工成本的推算
5.39：掙值數(shù)據(jù)的剖面分析
5.40：掙值數(shù)據(jù)的趨勢分析
5.5 實戰(zhàn)演練(8)：工程項目狀態(tài)評估會
5.6 實際案例6：某工程項目的變更控制流程

單元六 項目質(zhì)量管理
6-1 質(zhì)量管理概論
6.10：與質(zhì)量相關的定義
質(zhì)量管理的地位
質(zhì)量管理的責任
質(zhì)量管理的范圍
6.11：質(zhì)量標準涉及產(chǎn)品
有形產(chǎn)品
無形產(chǎn)品
流程性產(chǎn)品
服務性產(chǎn)品
6.12：質(zhì)量觀念發(fā)展歷程五階段
6.13：質(zhì)量管理發(fā)展三階段
6.14：ISO質(zhì)量管理體系
6.15：質(zhì)量管理七項原則
客戶導向
領導掛帥
全員參與
過程管理
實數(shù)求據(jù)
供方互利
持續(xù)改進
6.16：質(zhì)量管理的三部曲
6-2 質(zhì)量管理計劃
6.20：質(zhì)量計劃編制過程
6.21：成本收益分析模型
6.22：質(zhì)量管理流程圖法
6.23：與標桿經(jīng)驗對比法
6.24：實驗設計操作原理
6.25：質(zhì)量功能開發(fā)模型
6.26：質(zhì)量計劃策劃路線
6.27：確立質(zhì)量管理目標
需求引導型目標
科技推動型目標
競爭驅(qū)動型目標
社會強制型目標
6.28：識別客戶的期望值
客戶認為不言而喻的基本需求
需要深入挖掘的客戶潛在需求
通過變革引發(fā)的客戶的新需求
與客戶溝通的三種方法：
與客戶交換角色
與客戶交流溝通
研究客戶的行為
6.29：確立目標三項原則
目標的選擇需要與質(zhì)量方針保持一致
達標的操作過程必須是現(xiàn)實可行的
達標的結(jié)果必須是可以量化測量的
6-3 質(zhì)量保證體系
6.30：質(zhì)量保證實施過程
質(zhì)量保證實施的輸入依據(jù)：
質(zhì)量管理計劃和過程優(yōu)化方案
質(zhì)量檢驗標準和質(zhì)量控制評估
預防糾偏措施和批準變更申請
質(zhì)量保證實施的輸出結(jié)果：
質(zhì)量改進措施
管理計劃更新
過程資產(chǎn)更新
6.31：質(zhì)量管理體系構(gòu)成
組織架構(gòu)的保證體系
規(guī)章制度的保證體系
質(zhì)量標準的保證體系
資源配置的保證體系
持續(xù)改進活動的保證
6.32：規(guī)范化的溝通平臺
先導型指標；
自創(chuàng)型指標：
特性測量指標；
缺陷測量指標。
6.33：與質(zhì)量相關的成本
一致成本
不一致成本
6.34：質(zhì)量標準檢驗表格
6.35：管理體系三方評審
內(nèi)部評審
客戶評審
認證評審
6.36：管理體系的成熟度
自發(fā)的管理體系
可重復的管理體系
可控制的管理體系
被優(yōu)化的管理體系
自適應的管理體系
6-4 質(zhì)量控制體系
6.40：質(zhì)量控制操作過程
6.41：質(zhì)量管理控制流程
6.42：質(zhì)量控制應用工具
6.43：統(tǒng)計工具應用原理
6.44：統(tǒng)計抽樣的樣本量
6.45：質(zhì)量控制圖的應用
6.46：直方圖與正態(tài)分布
6.47：六個西格瑪?shù)奶魬?zhàn)
6.48：因果魚刺圖的應用
6.49：邏輯關聯(lián)圖的應用
6.50：排列圖與二八定律

單元七 項目人力資源管理
7-1 人力資源管理的意義
7.10：人力資源是項目桶底
人力資源具有能動性
人力資源具有再生性
人力資源具有智能性
人力資源具有社會性
7.11：人是項目實施的動力
7.12：管人是藝術不是科學
7-2 組織架構(gòu)與工作流程
7.20：組織的分工合作模式
一、常見的組織部門化模式有：
職能部門化；
地區(qū)部門化；
過程部門化；
產(chǎn)品部門化；
客戶部門化；
二、組織架構(gòu)可以分為三個層次：
一線部門
二線部門
三線部門
7.21：垂直式組織管理架構(gòu)
7.22：網(wǎng)絡式組織管理架構(gòu)
7.23：矩陣式組織管理架構(gòu)
弱矩陣架構(gòu)
強矩陣架構(gòu)
7.24：項目團隊的工作流程
匯集型流程
接力型流程
互動型流程
聚焦型流程
7-3 人才的獲得與評估法
7.30：獲得人才的五種途徑
7.31：人才評估的基本原則
7.33：人才的綜合評估指標
人才價值取向評估
人才性價比取向評估
人才功能取向評估
人才結(jié)構(gòu)取向評估
人才境遇階段取向評估
7.34：崗位要素加權(quán)評分法
7.35：崗位設定與職責定義
7.36：授權(quán)原則與職責范圍
7.37：人力資源配置的工具
7.38：天才戰(zhàn)略與庸才戰(zhàn)略
7-4 激勵機制與績效考評
7.40：激勵機制的構(gòu)成要素
目標牽引機制
獎懲激勵機制
監(jiān)督約束機制
競爭淘汰機制
7.41：馬斯洛需求與期望值
7.42：績效考評體系的建立
1、績效考評體系維系著三大分支系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)：
它為獎懲提供憑證
它為授權(quán)提供依據(jù)
它為培訓提供參考
2、績效考評的實施流程可分為三個步驟：
制定標準
收集信息
分析評估
3、績效考評的內(nèi)容也集中在三個方面：
工作業(yè)績
工作能力
工作態(tài)度
4、績效考評需要遵循的原則也是三點：
公開透明
公正客觀
全面細致
7.43：績效考評的四維指標
第一把績效尺子是質(zhì)量標準
第二把績效尺子是效率指標
第三把績效尺子是效益指標
第四把績效尺子是協(xié)作精神
7.44：考評指標的權(quán)重分配
7.45：考評指標的總體定位
7.46：績效考評的實施程序
績效計劃階段
績效輔導階段
績效考核階段
績效回饋階段
7.47：彼得定律預示的陰影
7.48：寬帶的職業(yè)晉升通道
7-5 團隊建設與領導藝術
7.50：團隊建設的成長周期
7.51：個人績效向集體轉(zhuǎn)化
個人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為個人績效的過程
個人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為集體素質(zhì)的過程
集體素質(zhì)轉(zhuǎn)化為團隊績效
7.52：團隊建設的指標體系
首先是團隊構(gòu)成指標
人數(shù)適量
人員稱職
人才配套
第二是團隊經(jīng)營指標
目標一致
責權(quán)清晰
獎罰分明
第三是團隊文化指標
信任理解
光明磊落
精誠團結(jié)
7.53：人力資源培訓的意義
增加員工的知識技能
提高團隊的綜合素質(zhì)
加強員工的參與感
降低員工的流動性
7.54：培訓形式及培訓內(nèi)容
1、符合型培訓
2、提高型培訓
7.55：培訓方案設計與實施
確定目標
需求分析
確定方式
設計課程
選擇老師
實施培訓
效果評估和追蹤改進
7.56：影響力與權(quán)力的來源
合法權(quán)
支配權(quán)
強制權(quán)
信息權(quán)
感召權(quán)
以力服人是壓服
以才服人是折服
以德服人是信服
7.57：領導者四類管理風格
獨裁式管理比較適合風險系數(shù)和復雜程度都很低的項目
精英式管理比較適合風險系數(shù)低但是復雜程度高的項目
參與式管理比較適合風險系數(shù)高但是復雜程度低的項目
放任式管理比較適合風險系數(shù)和復雜程度都很高的項目
7.58：領導與被領導的藝術
管理者也是被管理者
要做好管理，先要學會被管理
修身以道，正己才能正人
崇人之德，低頭才能出頭
言必有中，到位才不越位
與人為善，交心才能傾心
兢兢業(yè)業(yè)，謹慎才能晉升
寬容大度，爭氣才不生氣
苦心勞筋，承擔才能成長
樂善好施，付出才能杰出
7.59：如何成為一個卓越的領導人
領導人的三大法則
卓越的領導人應具備的素質(zhì)
四個“勇于”，五度一力
識別人才的六識重要方法
創(chuàng)造個人卓越的八個習慣
卓越領導的四項才能
卓越領導的四項天職
卓越領導者的八項技能
卓越領導者的六種領導方式
7.60：中高層管理者執(zhí)行力的提升
團隊管理面臨哪些挑戰(zhàn)
管理干部在企業(yè)中的現(xiàn)狀是什么？
什么是執(zhí)行力
核心競爭力的決定性因素——管理者的管理能力
管理者應擔當?shù)年P鍵任務
團隊管理者的三大關鍵任務
讓員工的感覺“好”起來
從M到P：目標管理——建立清晰的績效期望：
從P到R：消除績效的障礙
從R到S——你了解你的員工嗎？
從事倍功半到事半功倍——支持性的溝通方法
7.61：80、90后員工的溝通與管理
80、90后員工希望在工作中得到什么
讓80、90后員工心服口服的9大要決
四種性格組合與崗位匹配的對應策略
點燃80、90后的工作激情
激勵低薪員工的6種方法
精彩案例分享；發(fā)揮團隊優(yōu)勢，帶出優(yōu)秀的80,90后后團隊
引導80、90后的輔導技巧
引導80、90后消極情緒的策略
教導80、90后的四階段
培養(yǎng)80、90后教導的方法

單元八 項目溝通管理
8-1 溝通的基礎概念
8.1.1：溝通的重要意義
8.1.2：溝通的基本原理
8.1.3：溝通的質(zhì)量標準
準確性
完整性
及時性
8.1.4：溝通的五個要素
8.1.5：信息溝通的形式
8.1.6：信息溝通的渠道
8.1.7：信息溝通的程序
8.1.8：信息溝通的格式
8-2 溝通計劃的編制
8.2.1：溝通計劃編制過程
確定溝通的干系人
信息需求的時效性
項目本身的特點
參與人員的素質(zhì)
溝通工具的功效
項目管理計劃
8.2.2：溝通計劃需求分析
8.2.3：溝通計劃編制方法
8.2.4：一個融資溝通計劃
8.3 增進溝通的效果
8.3.1：項目經(jīng)理的角色
項目經(jīng)理的六種角色：
推動者
傾聽者
解釋者
談判者
協(xié)調(diào)者
仲裁者
項目經(jīng)理具備的四個基本素質(zhì)：
準確定位
清晰表述
有效聆聽
應付沖突
8.3.2：溝通中的過濾器
語言文化
智力水平
重視程度
組織架構(gòu)
歷史因素
記憶損耗
8.3.3：識別溝通的障礙
1、溝通中的客觀障礙
空間距離
噪音干擾
缺乏完備的信息
缺乏順暢的溝通渠道
缺乏共同的溝通平臺
2、溝通中的主觀障礙
惡意態(tài)度和權(quán)術游戲
使用語言不當和非語言信息不當
選擇時間和地點不當
8.3.4：增進溝通的效果
創(chuàng)建溝通平臺
理順溝通渠道
提高溝通技巧
贊美對方
移情入境
輕松幽默
袒胸露懷
求同存異
深入淺出
8.3.5：提高聆聽的技巧
8.3.6：團隊的有效溝通
建立溝通渠道
構(gòu)建緊密矩陣
保證溝通質(zhì)量
排除溝通障礙
促成意見統(tǒng)一
籌備有效會議
8.3.7：產(chǎn)生沖突六因素
進度計劃
資源分配
優(yōu)先級別
技術觀點
行政導向
人際關系
8.3.8：解決沖突五形式
強制執(zhí)行
主動解決
調(diào)和斡旋
撤退回避
妥協(xié)折衷
8-4 報告與會議管理
8.4.1：口頭報告的形式
口頭匯報
口頭建議
口頭請示
8.4.2：書面報告的形式
1、書面報告的功能類型
績效報告
建議報告
評估報告
2、書面報告表現(xiàn)形式
文稿形式
報表形式
圖形形式
8.4.3：書面報告的技巧
第一個層次是概要部分
第二個層次是主體部分
第三個層次是附件部分
8.4.4：會議籌備與管理
啟動會議
評審會議
協(xié)調(diào)會議
策劃會議
8.4.5：會議溝通的優(yōu)劣
8.4.6：書面溝通的優(yōu)劣
8.4.7：網(wǎng)絡溝通的優(yōu)劣
8-5 項目的文檔管理
8.5.1：檔案系統(tǒng)的建立
8.5.2：檔案的檢索系統(tǒng)


單元九 項目供應管理
9-1 項目供應管理概論
9．1．1 資源獲得性供應管理
外購
外包
外租
9．1．2 供應管理的重要意義
9．1.3供應鏈涉及的干系人
9．1．4 供應鏈形成的三要素
信息
標準
利益
9．1.5項目供應管理全過程
供應管理決策
制定采購計劃
實施采購計劃
合同跟進收尾
9-2 供應的決策和計劃
9．2.1 項目供應計劃的編制
采購計劃編制的輸入依據(jù)：
組織過程資產(chǎn)
資源需求計劃
項目范圍說明
其他管理計劃
風險識別清單
事業(yè)環(huán)境因素
外部約束條件
市場行情信息
計劃假設前提
采購供應計劃的輸出結(jié)果：
自制或外購的決策
采購管理計劃
采購需求計劃
采購作業(yè)計劃
采購標準化文件
采購要求說明
計劃變更申請
招標評估標準
9．2.2 供應管理的根本決策
質(zhì)量因素
成本因素
工期因素
最優(yōu)化的三個基本判斷：
相對分工優(yōu)勢
相對約束剛性
相對交易風險
9．2.3 采購決策的基本要點
9．2.4 選擇適當產(chǎn)品的原則
符合性
規(guī)范性
經(jīng)濟性
通用性
可獲性
擴展性
9．2.5 爭取有利的合同價格
1、固定價格合同：
2、單位價格合同：
3、浮動價格合同：
4、成本補償價格：
9．2.6 最佳訂貨批量與周期
訂貨批量及比例的最優(yōu)化
供貨的及時性和準時性
供貨嚴格符合質(zhì)量標準
9．2.7 供應商的評估與選擇
9．2.8 爭取有利的交易條件
包裝要求
運輸保險
交貨地點
檢驗方式
支付方式
售后服務
違約處理
生效條件
9-3 采購的實施與管理
9．3.1 采購實施的交易流程
發(fā)盤詢價
獲得報價
供方評審
還盤討價
談判簽約
審批把關
9．3.2 采購實施的管理流程
采購申請程序
咨詢評審程序
付款審批程序
簽約審批程序
9．3.3 市場行情調(diào)研與詢價
招標邀請書（IFB）
報價邀請書（RFQ）
征詢建議書（RFP）
談判邀請書（IFN）
9．3．4 采購合同的基本條款
9．3.5 合同洽談與談判技巧
Ø 第一步：偵查。
Ø 第二步：備戰(zhàn)。
Ø 第三步：演習。
Ø 第四步：戰(zhàn)斗。
Ø 主場做東。
Ø 少說多聽。
Ø 合作誠意。
Ø 旁敲側(cè)擊；
Ø 黑白換臉。
Ø 進退有據(jù)。
Ø 最后通牒。
Ø 步步為營。
Ø 迂回佯動。
Ø 影子權(quán)威。
Ø 圍魏救趙。
9．3.6 供應鏈的建立與維護
1. 庫存采購階段：
2. 協(xié)同采購階段：
3. 戰(zhàn)略合作階段：
9．3．7 項目招標模式與流程
Ø 公開招標。
Ø 定向招標。
Ø 協(xié)議招標。
² 組織招標班子：
² 申請招標審批。
² 準備招標文件。
² 發(fā)布招標消息。
² 投標資格預審。
² 召開標前會議。
² 接受投標書。
² 開標。
² 詢標。
² 評標。
² 決標。
² 授標簽約。
² 其余事項。
9-4 采購的控制與收尾
9．4.1 供應系統(tǒng)的組織控制
集中簽約管理的優(yōu)點
集中簽約管理的缺點
9．4.2 采購合同的實施控制
Ø 進度跟蹤。
Ø 績效跟蹤。
Ø 質(zhì)量控制。
Ø 付款控制。
Ø 變更控制。
Ø 解決糾紛。
9．4．3 采購合同的收尾管理
Ø 貨品驗收。
Ø 尾款支付。
Ø 合同存檔。
Ø 合同審計。

單元十 項目風險管理
10-1 風險的概念
10.1.1：項目風險的定義
Ø 外因。
Ø 內(nèi)因。
Ø 結(jié)果。
10.1.2：風險的認知狀態(tài)
Ø 在完全沒有信息的狀態(tài)下。
Ø 在部分掌握信息的狀態(tài)下。
Ø 在完全掌握信息的狀態(tài)下。
10.1.3：項目風險的分類
Ø 認識風險；
Ø 決策風險；
Ø 控制風險；
10.1.4：項目風險的特征
1. 風險發(fā)生的隨機性。
2. 風險后果的相對性。
3. 風險發(fā)展的漸變性。
10.1.5：風險管理三階段
Ø 在風險的潛伏階段：
1. 識別潛在的風險。
2. 規(guī)避和轉(zhuǎn)移風險。
3. 準備風險應對方案和危機處理預案。
Ø 在風險的發(fā)生階段：
1. 選擇和實施風險應對預案。
2. 采取權(quán)宜措施緩解風險。
3. 采取補救措施抵消損失。
Ø 在風險的后果階段：
1. 選擇和實施危機處理預案。
2. 實施災難救助措施。
3. 資料存檔總結(jié)教訓。
10.1.6：風險管理的目標
Ø 盡早識別項目的各種風險。
Ø 盡力避免風險事件的發(fā)生。
Ø 盡量降低風險造成的損害。
Ø 盡責總結(jié)風險帶來的教訓
10-2 風險的識別
10.2.1：風險識別的過程
Ø 項目范圍說明。
Ø 集成管理計劃。
Ø 事業(yè)環(huán)境因素。
Ø 組織過程資產(chǎn)。
10.2.2：風險識別三段論
10.2.3：風險識別的結(jié)果
Ø 顯性風險。
Ø 潛在風險。
Ø 風險征兆。
10.2.4：風險因素分析法
10.2.5：過程跟蹤分析法
10.2.6：風險識別流程圖
10.2.7：頭腦風暴識別法
10.2.8：風險孕育的溫床
Ø 順境。
Ø 麻木。
Ø 僵化。
10-3 風險的評估
10.3.1：風險評估的過程
Ø 組織過程資產(chǎn)。
Ø 識別風險清單。
Ø 項目投資者或發(fā)起人的風險承受能力。
10.3.2：風險評估的指標
Ø 風險發(fā)生的可能性。
Ø 風險后果的危害性。
Ø 對風險的預測能力。
Ø 風險發(fā)生的時間段。
Ø 對風險的承受能力。
Ø 風險可換取的收益。
10.3.3：風險的概率評估
Ø 風險發(fā)生幾率；
Ø 風險危害程度；
Ø 風險可檢測性；
10.3.5：加權(quán)平均量化表
10.3.6：盈虧平衡點分析
10.3.7：要素敏感性分析
10.3.8：風險分析概率樹
10.3.9：階段性風險分析
10-4 風險的應對
10.4.1：風險應對的過程
10.4.2：風險承擔的底線
人的個性和心理素質(zhì)。
Ø 對獲取收益的期望值。
Ø 衡量風險的價值尺度。
10.4.3：風險應對的措施
1、分散風險型
2、轉(zhuǎn)移風險型
3、降低風險型
4、緩解風險型
5、限制風險型
6、承受風險型
10.4.4：風險的應對機制
Ø 風險應對領導架構(gòu)。
Ø 風險信息處理系統(tǒng)。
Ø 風險應對的資源儲備。
10-5 風險的控制
10.5.1：風險控制的過程
10.5.2：風險的管理計劃
Ø 風險防范計劃。
Ø 風險監(jiān)控計劃。
Ø 風險應對計劃。
Ø 風險善后計劃。
10.5.3：風險的控制系統(tǒng)
1. 信息系統(tǒng)。
2. 責任制度。
3. 預警指標。
4. 應急預案。
5. 時間安排。
6. 操作規(guī)程。
10.5.4：風險控制的流程
6.6 實戰(zhàn)演練(9)：工程項目風險識別與分析會

單元十一 工程項目收尾管理
11.1 工程項目收尾的活動
什么是項目收尾？
項目提前終止的原因
項目收尾的目的
11.2 工程項目收尾流程
項目可交付成果正式驗收
移交產(chǎn)品/服務/成果
項目慶祝會
項目后評估
11.3 工程項目經(jīng)驗總結(jié)會
11.4 實際案例10：某工程項目總結(jié)報告

單元十二 工程項目管理實際工作問題和困難研討與點評
12.1 工程項目管理實際工作問題和困難研討
學員匿名寫下自己在實際項目管理工作中的問題和困難
小組研討與點評
8.2 講師點評實際問題與困難

單元十三 總結(jié)與回顧
13.1 講師回顧與總結(jié)課程知識點
13.2 學員總結(jié)課程要點并制定課后行動計劃
13.3 自由問題解答Q&A