課程背景：
您是否遇到以下情形：
1.企業(yè)利潤(rùn)低，多年徘徊不前？
2.企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)者意志無(wú)法貫徹執(zhí)行？
3.握緊就死，放權(quán)就亂，如何平衡集權(quán)與分權(quán)？
4.人才培養(yǎng)慢，留住難；
5.銷(xiāo)售只管業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)只管費(fèi)用，生產(chǎn)只管制造；
5.研發(fā)只管花錢(qián)，到底誰(shuí)來(lái)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)壓力？
6.不懂財(cái)務(wù)，無(wú)法看清經(jīng)營(yíng)狀況；
7、貢獻(xiàn)難評(píng)，獎(jiǎng)勵(lì)難分？
調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造力是經(jīng)營(yíng)永恒的命題，大企業(yè)劃小核算單元，進(jìn)行獨(dú)立核算，這在中國(guó)企業(yè)中并不難，但要做到京瓷的“哲學(xué)+阿米巴”，真正實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)卻非常不容易，我們希望本課程能呈現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，在本土化、具體企業(yè)落地過(guò)程中幫助企業(yè)成功實(shí)施阿米巴，通過(guò)經(jīng)營(yíng)把管理做簡(jiǎn)單，達(dá)成員工與企業(yè)的雙贏。

課程收益：
1.如何看懂財(cái)務(wù)報(bào)表后面的東西？
2.如何降本增效？
3.如何激活員工積極性與創(chuàng)造力？
4.如何培養(yǎng)人才、留住人才？
5.如何讓銷(xiāo)售關(guān)心業(yè)務(wù)，也關(guān)心費(fèi)用？如何讓生產(chǎn)部門(mén)提高效率、降低成本？
如何讓管理部門(mén)主動(dòng)降低成本？
6.如何平衡集權(quán)與授權(quán)？
7.阿米巴如何本土化、如何落地？

課程時(shí)間：2天 6小時(shí)/天
授課對(duì)象：總經(jīng)理、企業(yè)中、高層管理人員
授課方式：案例教學(xué) + 案例討論分享+講師深度點(diǎn)評(píng) + 現(xiàn)場(chǎng)咨詢、輔導(dǎo)，互動(dòng)分享及講師點(diǎn)評(píng)時(shí)間超過(guò)40%。
課程特色：融財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)于一身，系統(tǒng)化解決企業(yè)面臨的難題。

課程大綱：
導(dǎo)言：阿米巴經(jīng)營(yíng)是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
大道至簡(jiǎn)：豐田、京瓷、臺(tái)塑、海爾共同選擇
第一講：阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)并持續(xù)改善業(yè)績(jī)
一、傳統(tǒng)成本管控的方法有哪些？有何利弊？如何改善？
討論：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在哪里？
討論：高壓績(jī)效考核、物質(zhì)刺激能持續(xù)調(diào)動(dòng)員工積極性并持續(xù)提升企業(yè)績(jī)效嗎？
討論：如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到降本增效？
二、成本分類(lèi)與成本結(jié)構(gòu)分析
實(shí)際案例：美菱電器
1.成本分類(lèi)
1)變動(dòng)成本、固定成本
2)歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本
2.成本的歸集,計(jì)算與分配
1)成本歸集與計(jì)算方法
2)共同費(fèi)用如何分?jǐn)?br />3.邊際貢獻(xiàn)與盈虧平衡點(diǎn)
1)邊際貢獻(xiàn)
2)盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算
3)規(guī)模效益與產(chǎn)品定價(jià)
三、阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)并持續(xù)改善業(yè)績(jī)？
案例分析：稻盛和夫如何讓“破產(chǎn)日航”實(shí)現(xiàn)行業(yè)全球第一!
1.稻盛和夫締造的兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)：京瓷、KDDI
2.阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是什么？
3.阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是什么？
- 把企業(yè)劃分為小的核算單元，獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng);
- 確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度，銷(xiāo)售最大化，費(fèi)用最小化
- 培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才
4、阿米巴經(jīng)營(yíng)的整體構(gòu)造解讀：哲學(xué)+算盤(pán)
四、【哲學(xué)+算盤(pán)】阿米巴經(jīng)營(yíng)落地步驟
第1步：理念明確：用哲學(xué)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，人心所向
-經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心內(nèi)容及邏輯
-哲學(xué)落地路徑：漣漪式推廣與認(rèn)同
-貫徹經(jīng)營(yíng)者意志，實(shí)現(xiàn)哲學(xué)共有
案例：京瓷、寶潔、臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
第2步：戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略決定組織
-戰(zhàn)略是什么？
-如何制定戰(zhàn)略？
-戰(zhàn)略對(duì)阿米巴組織設(shè)計(jì)的影響
- 事業(yè)型(SBU) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
- 部門(mén)型(Min-SBU)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
案例：美菱電器組織設(shè)計(jì)
討論：學(xué)員企業(yè)組織設(shè)計(jì)
第3步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的阿米巴經(jīng)營(yíng)單位
-阿米巴組織劃分的3個(gè)條件
-如何根據(jù)現(xiàn)狀判定組織劃分到哪個(gè)層級(jí)最合適？
- SBU級(jí)劃分
- Min-SBU級(jí)劃分
- Cell- SBU級(jí)劃分
-利潤(rùn)型阿米巴、費(fèi)用服務(wù)型阿米巴
-分階段推進(jìn)
案例解讀：制造型企業(yè)的阿米巴組織劃分
討論：學(xué)員企業(yè)阿米巴細(xì)分
第4步：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)：獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)
-為什么企業(yè)更加需要經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)？
-“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”與“管理會(huì)計(jì)”、“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”對(duì)比剖析
-正確理解《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》的整體構(gòu)造
-如何制作《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》？
- 單位時(shí)間核算表
- 費(fèi)用如何分?jǐn)?br />- 人工成本是否應(yīng)計(jì)入單位時(shí)間核算表？
- 把握阿米巴本質(zhì)，實(shí)施本土化、實(shí)際企業(yè)落地化
現(xiàn)場(chǎng)演練：從 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 到 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì) 的轉(zhuǎn)化演練
案例解讀：
① 某企業(yè)的《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)P/L表》
②經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)分析：透過(guò)“健康指標(biāo)”為企業(yè)體檢
討論：學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表制作
第5步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場(chǎng)壓力，人人挑擔(dān)
-事業(yè)部之間的交易定價(jià)方法
-非事業(yè)部之間的常見(jiàn)交易定價(jià)方法
-如何解決交易價(jià)格分歧？
-市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)傳導(dǎo)機(jī)制
難題破解1：如何讓各阿米巴交易時(shí)認(rèn)可公平性
難題破解2：“費(fèi)用分?jǐn)偂钡墓�平性解決之道
案例解讀：某企業(yè)《內(nèi)部交易會(huì)計(jì)報(bào)表》解讀
學(xué)員企業(yè)討論：
① 內(nèi)部交易結(jié)構(gòu) 清理報(bào)告
② 明確內(nèi)部交易定價(jià)
③ 《內(nèi)部交易會(huì)計(jì)報(bào)表》 制作
第6步：量化分權(quán)：讓員工自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)權(quán)對(duì)等
-流程分權(quán)的缺陷
-如何控制量化分權(quán)體系風(fēng)險(xiǎn)
-阿米巴經(jīng)營(yíng)巴長(zhǎng)人才的選拔程序與方法
-阿米巴經(jīng)營(yíng)不是承包制
第7步：評(píng)價(jià)改善：暴露問(wèn)題、成長(zhǎng)員工、循環(huán)改善
-如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)改善
-什么是 “二元制”HR系統(tǒng)
第8步：二元激勵(lì)：物質(zhì)與精神雙豐收，人心所向
-傳統(tǒng)KPI績(jī)效考核與阿米巴考核的差異
-什么是“二元激勵(lì)法”
-長(zhǎng)、中、短期相融的阿米巴激勵(lì)體系
難題破解：阿米巴推行如何既能激發(fā)員工的積極性，又不能因業(yè)績(jī)與績(jī)效掛鉤，
產(chǎn)生極度利己主義，損害公司整體利益？
五、回歸原點(diǎn)：阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)
1.阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)：培養(yǎng)人才、循環(huán)改善、全員經(jīng)營(yíng)、賦權(quán)管理
2.稻盛和夫的十二條經(jīng)營(yíng)原則
3.稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)思想

第二講：企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)阿米巴經(jīng)營(yíng)方向
沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒(méi)有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但始終為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。
實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
一、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分？
1.冰箱市場(chǎng)分析
2.客戶、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣及營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)
3.增長(zhǎng)戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)
4.營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)架構(gòu)：產(chǎn)品導(dǎo)向、渠道導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向
5.營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)及費(fèi)用
二、從利潤(rùn)表探究企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施
1.收入負(fù)增長(zhǎng)可以正面評(píng)價(jià)嗎？
2.毛利率提升是否意味著成本控制有效？
3.銷(xiāo)售費(fèi)用下降如何評(píng)價(jià)？
4.管理費(fèi)用上升如何評(píng)價(jià)？
三、工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式有何異同？
1.客戶、產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣及營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)、服務(wù)、品牌、人才
2.傳統(tǒng)企業(yè)如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成功轉(zhuǎn)型？
3.如何構(gòu)建有效盈利模型？
四、企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略如何制定？包括哪些要素？
實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
討論制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實(shí)際中長(zhǎng)期戰(zhàn)略對(duì)比。
1.戰(zhàn)略到底是什么？
2.戰(zhàn)略包括哪些要素？
3.如何制定戰(zhàn)略？
4.如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理？
5.如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用
1)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀討論
2) 平衡記分卡的四個(gè)維度
6.阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響

第三講：全面預(yù)算管理強(qiáng)化阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成
實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙
1.遠(yuǎn)景障礙
2.人員障礙
3.管理障礙
4.資源障礙
二、全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來(lái)什么？
1.承接中長(zhǎng)期戰(zhàn)略
2.規(guī)劃短期與長(zhǎng)期資源投入
3.戰(zhàn)略績(jī)效考核落地
4.成本控制
三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用？
1.有效中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃
2.合適企業(yè)運(yùn)營(yíng)單元
3.科學(xué)的績(jī)效考核體系
4.高層有力的推動(dòng)與支持
四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整
1.預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工
2.預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)
3.預(yù)算推動(dòng)會(huì)議及編制培訓(xùn)
4.預(yù)算組織形式
5.預(yù)算編制
實(shí)際案例：美菱電器冰箱事業(yè)部
1)銷(xiāo)售預(yù)算
2)生產(chǎn)預(yù)算
3)費(fèi)用預(yù)算
4)資產(chǎn)預(yù)算
5)現(xiàn)金流預(yù)算
6)預(yù)算報(bào)表
7)下達(dá)預(yù)算
6.預(yù)算編制難點(diǎn)分析
1)如何進(jìn)行共同資源費(fèi)用分?jǐn)偅?br />2) 戰(zhàn)略重點(diǎn)投入的取舍
3) 滾動(dòng)預(yù)算編制
4) 如何降低預(yù)算博弈？
7.預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核
討論：阿米巴經(jīng)營(yíng)的預(yù)算編制
8.預(yù)算分析

第四講：阿米巴戰(zhàn)略績(jī)效考核體系
績(jī)效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的考核體系至關(guān)重要。
實(shí)際案例：美菱電器
一、確定利潤(rùn)、成本、費(fèi)用阿米巴
二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的阿米巴績(jī)效考核體系
1.銷(xiāo)售阿米巴績(jī)效考核體系
2.制造阿米巴績(jī)效考核體系
3.采購(gòu)阿米巴績(jī)效考核體系
5.研發(fā)阿米巴績(jī)效考核體系
6.服務(wù)阿米巴績(jī)效考核體系
總結(jié)、答疑互動(dòng)