《《紅色的法則》》課程大綱
《紅色的法則》

作者：張從忠

講師簡介：
http://zcz1964.boraid.cn ，n210000@126.com 025-84352251，13913911958
張從忠，安徽合肥人，經(jīng)濟管理學(xué)領(lǐng)域的探路者，有16年的企業(yè)咨詢和管理培訓(xùn)實戰(zhàn)經(jīng)驗，主要從事中國

企業(yè)的基礎(chǔ)管理研究以及關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)力的研究（如：總經(jīng)理、營銷副總、人力經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)

理）�，F(xiàn)任麥肯錫（中國）特聘高級講師，國家發(fā)改委紅色管理研究項目外援專家，江蘇省人民政府高級

經(jīng)濟顧問。
主要著作：《猶太商戰(zhàn)策略》《經(jīng)營成果管理》《企業(yè)價值的簡單原則》《董事長手冊》《麥肯錫方法解

讀》。最后我想告訴你，聽張老師課有二大收獲“第一是你的收入會增長三成，第二是你在事業(yè)上會選對

人、擺對位置、做對事”。
張老師曾經(jīng)服務(wù)的客戶：普天通信、紅豆集團、紅太陽集團、美菱集團、匹克集團、虎豹集團、亞星奔馳

、新長江集團、雅士利集團、索夫特集團、中大通訊、蘇寧電器、海爾集團、鄭州大宇、萬向集團、高露

潔、雨潤、中大國際、中國郵政物流、中船重工、新城市集團、棲霞建設(shè)、天津順弛、沙鋼集團、中國聯(lián)

想等。

課程簡介：
成功的組織總會引來模仿者。在這樣一個開放的世界中，任何優(yōu)秀的組織都會有人研究，任何有效率的組

織的成功經(jīng)驗都會有人總結(jié)。而毛主席領(lǐng)導(dǎo)和締造的中國人民解放軍是被研究最多的組織。國民黨退守臺

灣后，在蔣介石授意下，國民黨總參謀部專門組織人員總結(jié)了失敗原因：共軍軍事思想，是以“唯物史觀

”為體，“軍事辯證法”為相，“戰(zhàn)爭規(guī)律”為用，其一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，則為用之變化�！�…故我們與共軍

斗爭30余年，除少數(shù)專家外，都是局限在以實用科學(xué)為基礎(chǔ)的軍事原理原則，去和共軍變化莫測的軍事思

想相抗衡。

所以軍事組織的變革是商業(yè)組織變革的先導(dǎo)，所以將軍是最好的管理者。這也是為什么西點軍校出來的

CEO多過哈佛商學(xué)院的原因。本課程的目的就是在總結(jié)中國共產(chǎn)黨的執(zhí)政經(jīng)驗以及毛澤東的軍事、組織思

想的基礎(chǔ)上，輔之以彼得-德魯克管理思想的精髓，從而形成一部經(jīng)營者立刻可以使用的、具有中國特色

的、大家熟悉和認可的“紅色管理法則”。

課程對象：（教學(xué)時間為16課時）
國家公務(wù)員、轉(zhuǎn)業(yè)軍人、新農(nóng)村建設(shè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)長和村官、企業(yè)董事長、總經(jīng)理、企業(yè)高層、分公司和子公司

負責(zé)人、EMBA學(xué)員、企業(yè)的營銷管理人員和創(chuàng)新管理人員等。

課程大綱：

《紅色的管理法則》


引言：

什么是毛澤東思想？毛澤東思想=馬克思主義+中國實際；

什么是鄧小平理論？鄧小平理論=馬克思主義+中國實際；

什么是胡錦濤思想？胡錦濤思想=馬克思主義+中國實際；

所以，馬克思主義是中國共產(chǎn)黨發(fā)展的基石，中國實際是中國共產(chǎn)黨在不同歷史時期的使命、機遇和挑戰(zhàn)

，是對中國共產(chǎn)黨“為人民服務(wù)---農(nóng)村包圍城市---理論聯(lián)系實際---群眾路線”等基本執(zhí)政理念的豐富

和發(fā)展，也中國特色社會主義的成功法則。



第一篇：農(nóng)村包圍城市法則

第一章：毛澤東：農(nóng)村包圍城市

迷霧之中的青年毛澤東

中國共產(chǎn)黨是工人階級政黨？

農(nóng)村包圍城市最后奪取城市

打土豪分田地

毛澤東的影響力:
可以說，毛澤東軍事思想是專門為弱者提供的戰(zhàn)勝強者的思想武器。有了這個思想武器，當(dāng)一個人意識到

自己極端弱小的那一刻，他就開始強大起來。而當(dāng)一個企業(yè)處于極端不利的環(huán)境時，實際上占據(jù)了最有利

的地形�？傊�，毛澤東的軍事理論、群眾路線、矛盾論和辯證唯物主義是身處困境企業(yè)的指南針和方法論

。

從毛澤東“農(nóng)村包圍城市路線”當(dāng)中提煉出的成功法則

這一法則在企業(yè)中運用案例

第二章:鄧小平：農(nóng)村包圍城市

改革開放的起步

中國農(nóng)民的偉大創(chuàng)舉:
“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”是中國農(nóng)民的一大發(fā)明，一大創(chuàng)造，被鄧小平稱之為“農(nóng)民的偉大創(chuàng)舉”。什么

是“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”呢？說白了，就是土地歸集體所有的性質(zhì)不變，把經(jīng)營權(quán)即耕種權(quán)承包給農(nóng)民

家庭，其產(chǎn)品在交納國家稅收和集體提留之后的剩余部分歸自已，用農(nóng)民的話說，就是“大包干，大包干

，直來直去不拐彎，交夠國家的，留足集體的，剩下都是自已的”。
“包產(chǎn)到戶”，也叫“家庭承包經(jīng)營”，現(xiàn)在已經(jīng)它載入了國家憲法。

城市經(jīng)濟體制改革

對外開放開始

鄧小平視察南方:
社會主義要贏得與資本主義相比較的優(yōu)勢，就必須大膽吸收和借鑒人類社會創(chuàng)造的一切文明成果，包括當(dāng)

今資本主義發(fā)達國家的一切反映現(xiàn)代社會化生產(chǎn)規(guī)律的先進經(jīng)營方式和管理方法。發(fā)展才是硬道理。
中國的事情能不能辦好，從一定意義上說，關(guān)鍵在人，說到底，關(guān)鍵是我們共產(chǎn)黨內(nèi)部要搞好。

從鄧小平“農(nóng)村包圍城市路線”當(dāng)中提煉出的成功法則

這一法則在企業(yè)中運用案例

第三章:胡錦濤：農(nóng)村包圍城市

第二個真正懂得“農(nóng)村包圍城市”的杰出政治家

1、運用“農(nóng)村包圍城市”理論一舉改變臺海局勢
2、國民黨因為不懂“農(nóng)村包圍城市”理論，已經(jīng)兩次失去政權(quán)。
3、在臺灣問題上運用了“農(nóng)村包圍城市”理論，在國內(nèi)政策上也緊緊把握農(nóng)村和農(nóng)民問題。

中非論壇北京峰會

《中國：資產(chǎn)負債表》
美國兩個權(quán)威研究機構(gòu)——美國國際經(jīng)濟研究所和華盛頓美國國際戰(zhàn)略研究中心，共同出版了一部分析、

評述、介紹中國的新書。叫《中國：資產(chǎn)負債表》。

新農(nóng)村建設(shè)提出始末

新農(nóng)村建設(shè)重點是調(diào)整“兩大結(jié)構(gòu)”

農(nóng)村合作經(jīng)濟組織的發(fā)展歷程

新農(nóng)村建設(shè)的主力

新村運動（國外）＋新鄉(xiāng)村建設(shè)試驗（國內(nèi)）＋N個緩解三農(nóng)矛盾的基層經(jīng)驗（地方）＝“建設(shè)社會主義

新農(nóng)村”。

從胡錦濤“農(nóng)村包圍城市路線”當(dāng)中提煉出的成功法則

這一法則在企業(yè)中運用案例

第四章：全球案例：農(nóng)村包圍城市

美國西爾斯的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

華為的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

松下放棄12億投資項目

助人發(fā)財，自己沾光

美國空軍的價值觀

經(jīng)銷商就是辦事處

尚未滿足的需求=藍海戰(zhàn)略（不要錢的高級潤滑油、高級地毯的藍海策略、王永慶賣大米）

第五章：運用彼得-德魯克思想解讀：農(nóng)村包圍城市

一個機構(gòu)是為了某種特殊目的和使命、某種特殊的社會職能而存在的。對工商企業(yè)而言，就是取得經(jīng)濟上

的成就。在所有其它各種機構(gòu)中，如醫(yī)院、教會、大學(xué)或軍隊，經(jīng)濟因素只是一項約束條件。
在工商企業(yè)中，經(jīng)濟上的成就是它存在的理由和目的。所以，企業(yè)管理必須始終把經(jīng)濟上的成就放在首位

，它只有通過自己在經(jīng)濟上的成果才能證明自己的權(quán)威。
如果一個企業(yè)在提供經(jīng)濟成果方面失敗了，它就失敗了。如果一個企業(yè)未能以消費者愿意支付的價格，向

消費者提供他們需要的商品和服務(wù)，它就失敗了。如果管理者未能將交付于他的經(jīng)濟資源提高或者至少保

持其創(chuàng)造財富的能力，它也失敗了。 不論一個社會的經(jīng)濟或政治結(jié)構(gòu)或思想意識形態(tài)是怎樣。企業(yè)都有

責(zé)任獲得利潤。

企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客

滿足顧客的需要就是每一個企業(yè)的使命和宗旨。

顧客考慮的價值是什么

五種價值戰(zhàn)略：
多對少，顧客獲得更多的利益支付更少成本；
多對同，獲得更多的利益支付相同的成本；
同對少，顧客獲得相同利益支付了更少成本；
多對多，為獲得更多利益支付更多的成本；
少對少，顧客獲得更少的利益支付更少的成本。

企業(yè)目標(biāo)的六點要求

企業(yè)8種目標(biāo)領(lǐng)域：市場推銷--創(chuàng)新--人員組織--財務(wù)資源--物質(zhì)資源--生產(chǎn)率--社會責(zé)任--利潤要求。


第二篇：黨指揮槍的法則

三灣整編

古田會議

全球的組織榜樣----解放軍

未來的組織

運用中國共產(chǎn)黨軍事原則指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)家

組織設(shè)計原則

職務(wù)設(shè)計原則：
有一位遠到而來猶太人問另一位英國的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國的猶太人回答道：天

堂就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，德國人修車，瑞士人當(dāng)秘書，意大利人當(dāng)愛人。而地獄則是德國人

當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，法國人修車，意大利人當(dāng)秘書，瑞士人當(dāng)愛人。
從上述的故事當(dāng)中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會帶來不同的結(jié)果。這對任何組織

都同樣的適用，因為當(dāng)企業(yè)能夠把每一個人的長處都加以利用時，企業(yè)也會成為顧客、老板和經(jīng)理人的天

堂，反之則成為地獄。

第一章：高層的管理

德意志銀行案例

第一節(jié)：高管的任務(wù)

第二節(jié)：高層管理的結(jié)構(gòu)

第三節(jié)：有效的董事會


第三篇：戰(zhàn)爭戰(zhàn)略法則

第一章：革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略法則

戰(zhàn)爭規(guī)律是發(fā)展的：
戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
革命戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。
中國革命戰(zhàn)爭的規(guī)律——這是任何指導(dǎo)中國革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。

第二章：集中兵力原則

集中兵力看來容易，實行頗難。人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而有很多人卻不能做到，相反地每每

分散兵力。其原因就在于戰(zhàn)爭指導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略頭腦，為復(fù)雜的環(huán)境所支配，失掉自主能力，采取了應(yīng)付主

義。

第三章：華為資源配置原則

敢于花錢：客戶震撼，合同給我

價格戰(zhàn)：在什么情況下打價格戰(zhàn)？華為的原則是：產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌與對手無明顯差異，但市場能力

弱于對方；降低競爭對手利潤，扼殺新進入者；技術(shù)上有重大創(chuàng)新，以自我淘汰方式強迫產(chǎn)業(yè)進步。

員工是華為最大的財富

華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決

不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?

第四章：一次做好一樁事

不做公司能力范圍之外的生意

講貢獻的管理者總是把重要的事情放在前面先做，一次做好一樁事情。

麥肯錫的經(jīng)典法則

擺脫昨天，刪除無價值

要有先后次序


第四篇：運動戰(zhàn)法則

第一章：運動戰(zhàn)----土地革命戰(zhàn)爭時期

什么是運動戰(zhàn)？

避實擊虛 調(diào)動敵人--四渡赤水
二戰(zhàn)名將、英國的蒙哥馬利元帥曾問毛澤東：“在你所指揮的遼沈、淮海等四大決定性戰(zhàn)役中，你最看中

哪一個？”毛澤東回答說：“四個都不是，在我一生的軍事戰(zhàn)略中，我最看中的是紅軍四渡赤水的勝利，

這是我最得意之作�！�

企業(yè)實踐和運用案例

第二章：運動戰(zhàn)----抗日戰(zhàn)爭時期

抗日游擊戰(zhàn)爭規(guī)則

企業(yè)實踐和運用案例

第三章：運動戰(zhàn)----解放戰(zhàn)爭時期

十大軍事原則

運動戰(zhàn)為主，游擊戰(zhàn)相配合

靈活機動運用戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)原則

企業(yè)實踐和運用案例

第四章：運動戰(zhàn)----抗美援朝時期

在抗美援朝戰(zhàn)爭中發(fā)展運動戰(zhàn)
根據(jù)抗美援朝戰(zhàn)爭中我軍同美軍作戰(zhàn)的經(jīng)驗，毛澤東強調(diào)，在未來反侵略戰(zhàn)爭初期，我們口不能張得太大

，每次吃得不要太多。這跟吃飯一樣，如果一口吃得太多就嚼不爛。要先打小的，集中十倍八倍的兵力，

消滅敵人個把兩個營，個把兩個團，個把兩個師。有了經(jīng)驗之后，再逐步擴大，逼著敵人逐步增兵，一個

一個吃掉他。仗要越打越大。他特別強調(diào)要打殲滅戰(zhàn)。敵人來了，只是沿途敲敲打打，不打殲滅戰(zhàn)就不能

解決根本問題。要想辦法把敵人分割開，集中力量吃掉他一坨。

實行運動防御

向敵人實行陣地進攻
據(jù)不完全統(tǒng)計，戰(zhàn)爭期間志愿軍全軍共構(gòu)筑坑道1250公里，還挖掘塹壕、交通壕6240公里，土石方量達

6000多萬立方米。

中國陸軍世界十大陸軍之首
在一般人的眼里，戰(zhàn)術(shù)的先進性與武器的先進性是聯(lián)系在一起的。在他們看來，只有武器先進的軍隊，其

戰(zhàn)術(shù)才會是先進的。
但是，在軍事專家那里，則不完全這樣認為。因為在戰(zhàn)爭中，存在著武器裝備優(yōu)勢和先進的軍隊，被裝備

落后的軍隊擊敗的事實，要解釋這樣的現(xiàn)象，除了戰(zhàn)爭的正義性因素之外，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)就成為最主要的因素

。

企業(yè)實踐和運用案例


第五篇： 超越軍事組織的企業(yè)管理法則

大師中的大師
德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪(Wal-

Mart)和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的

差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾

乎是一樣的。所有組織的管理者都得面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所

有組織中，90%的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個組織特定的使命、特定的文化

和特定語言。一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家政府機構(gòu)，反之一個優(yōu)秀的政府官員也必然能夠領(lǐng)

導(dǎo)好一個大企業(yè)。

惠普人力資源12種假設(shè)

取得成就的法則

正直品格是最準(zhǔn)確的試金石

任正非與華為的冬天

擁抱六個西格瑪

杰克·韋爾奇與六個西格瑪

課程結(jié)束！















三灣整編

八七會議后，毛澤東作為中央特派員到湖南改組省委并領(lǐng)導(dǎo)湘贛邊界秋收起義。起義于9月9日發(fā)動。在進

攻長沙受挫后，以毛澤東為書記的前敵委員會當(dāng)機立斷，改變原定部署，決定到敵人控制比較薄弱的山區(qū)

尋求立足地。隨后整個隊伍向萍鄉(xiāng)方向退卻，按計劃沿著羅霄山脈南下。
當(dāng)部隊到達萍鄉(xiāng)上栗市后，前面報告發(fā)現(xiàn)萍鄉(xiāng)駐有敵人重兵，于是隊伍又繞道蘆溪，不意與敵遭遇。戰(zhàn)斗

中，總指揮盧德銘壯烈犧牲。部隊沖出重圍后，經(jīng)蓮花、高坑，翻過鄱埡坳、楓木坳兩座大山，于9月29

日來到了永新縣西鄉(xiāng)三灣村。當(dāng)晚，在一家小雜貨店里，就著昏暗的油燈，毛澤東主持召開黨的前敵委員

會會議。
他根據(jù)形勢和部隊狀況，提出了整頓工農(nóng)革命軍的方案，確定了在三灣改編殘存部隊的計劃。 這時全師

不足1000人，主要由農(nóng)民、起義工人、兵痞、地痞、躲債的、殺人犯、煙鬼、賭徒組成。組織很不健全，

基層沒有黨的組織，黨不能切實地掌握部隊，軍閥殘余的影響也很嚴(yán)重。由于起義和作戰(zhàn)受挫，加上連續(xù)

行軍，生活艱苦，一些革命意志不堅定的人開始動搖，官兵的思想比較混亂。
為此，毛澤東從三個方面對這支隊伍作了改編：
首先是整編組織，根據(jù)自愿原則，愿留則留，要走的發(fā)給路費，并對不純分子作了清理，將原來的一個師

縮編為一個團，稱工農(nóng)革命軍第一軍第一師第一團，下轄兩個營，加特務(wù)連，共七個連。另設(shè)一個軍官隊

和一個衛(wèi)生隊。經(jīng)過整編，解決了部隊的散亂、臃腫和頭重腳輕的問題，使部隊純潔、精干，戰(zhàn)斗力大為

提高。
第二，在部隊中建立黨的組織，決定將支部建在連上，班、排建立黨的小組，營、團建立黨委，并在連、

營、團設(shè)置了黨代表、由黨代表擔(dān)任黨支部或黨委書記，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)黨的工作與政治工作。
部隊的一切重大問題都要經(jīng)黨組織集體討論決定。這就從組織上確立了黨對軍隊的領(lǐng)導(dǎo)制度。
第三，廢除軍閥作風(fēng)，在部隊中建立民主制度。規(guī)定軍官不許打罵士兵，開會時士兵有說話的自由；經(jīng)濟

公開，官兵待遇平等，吃一樣的飯菜，穿一樣的衣服；為保證士兵的民主權(quán)利，在連以上建立士兵委員會

，在黨代表的指導(dǎo)下參加部隊管理，做思想工作和群眾工作，并對軍官實行監(jiān)督。這就使部隊確立了新型

的官兵關(guān)系。三灣改編，為從政治上和組織上建設(shè)一支新型的人民軍隊，奠定了初步的基礎(chǔ)。
十月三日，毛澤東在部隊離三灣出發(fā)前，對剛剛進行了改編的部隊全體指戰(zhàn)員作動員。他說：敵人在我們

后面放冷槍，沒有什么了不起。大家都是娘生的，敵人有兩只腳，我們也有兩只腳。
賀龍同志兩把菜刀起家，現(xiàn)在當(dāng)軍長，帶了一軍人。我們現(xiàn)在不只兩把菜刀，我們有兩營人，七百多條槍

，還怕干不起來嗎？
這些話，在部隊處境艱難、不少人情緒消沉的情況下是很能鼓舞人心的。在繼續(xù)行軍途中人們紛紛議論：

“毛委員不怕，我們還怕什么？”“賀龍兩把菜刀能夠起家，我們幾百人還不能起家嗎？”三灣改編后，

毛澤東率領(lǐng)工農(nóng)革命軍向井岡山轉(zhuǎn)移。


職務(wù)設(shè)計原則

什么是“管理者”
管理者是泛指其職位和知識必須在工作中做出決策，并且影響整體績效和成果的知識員工、經(jīng)理人員和專

業(yè)人員。 但是對于腦力勞動，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。所以鑒別腦力勞動

的成果主要應(yīng)看其工作結(jié)果，而不是看機構(gòu)的規(guī)模有多大或者級別有多高。
例如，病人來找醫(yī)生看病時，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識效用的一切因素。
與病人在一起的那段時間里，醫(yī)生通常可以排除一切干擾，將自己的全部精力都花在病人身上。
醫(yī)生的工作就是圍繞著病因來加以診斷，并且根據(jù)病人的自述來決定什么必須先做，什么可以緩一緩。在

此時，醫(yī)生的目標(biāo)就是：恢復(fù)病人的健康或者至少減輕他的痛苦。
誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認為：一個重視貢獻，為成果負責(zé)的人

，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。 這樣，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。


管理職務(wù)的設(shè)計

有一位遠到而來猶太人問另一位英國的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國的猶太人回答道：天

堂就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，德國人修車，瑞士人當(dāng)秘書，意大利人當(dāng)愛人。而地獄則是德國人

當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，法國人修車，意大利人當(dāng)秘書，瑞士人當(dāng)愛人。
從上述的故事當(dāng)中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會帶來不同的結(jié)果。這對任何組織

都同樣的適用，因為當(dāng)企業(yè)能夠把每一個人的長處都加以利用時，企業(yè)也會成為顧客、老板和經(jīng)理人的天

堂，反之則成為地獄。
英國統(tǒng)治印度的歷史，從政治上講，是一部混亂、沒有決斷、缺乏方向、終于失敗的歷史。但英國維持對

印度的控制權(quán)長達兩百年之久。英國能維持權(quán)力的首要因素是------常駐印度的英國文官行政機構(gòu)。
在十九世紀(jì)后半期，該行政機構(gòu)規(guī)模最大時，也沒有超過一千人。他們之中的絕大多數(shù)人都非常年輕，都

是三十多歲的小伙子。
他們是英國貧窮的鄉(xiāng)村牧師的幼子，在家中沒有什么指望，在英國社會中也沒有什么地位。他們在印度的

報酬不高、由于法律和習(xí)慣的禁止，他們在1860年時又不能像一百年前東印度公司那樣去掠奪。這些沒有

經(jīng)驗的年青人管理著相當(dāng)于歐洲小國的地區(qū)。他們實際上是自行管理這些地區(qū)，上層只給予很少一點指示

和監(jiān)督。
當(dāng)然，其中有些人成了這種緊張狀況的犧牲品，沉溺于酗酒與當(dāng)?shù)嘏�人之中。但是絕大多數(shù)卻能干得相當(dāng)

好。
他們最大的成功是使印度在其長期的悲慘歷史中第一次獲得和平，在一定程度上免除了饑荒。生命、信仰

和財產(chǎn)有了一點點保障。他們能公正無私地進行治理，正直而沒有貪污。
他一般能公平無私地征稅。他們沒有制定什么政策，但他們管理得不差。這種出色的行政管理的成就，這

種長達兩百年的中層管理的成就，在很大程度上彌補了高層管理方面的不足或者沒有高層管理。
這些年青人所擔(dān)任的職務(wù)范圍很廣并且具有挑戰(zhàn)性。其中每一項職務(wù)的范圍都足以使一個正常人感到興趣

并且可以干許多年。因為這項職務(wù)是這個年青人自己的職務(wù)，不是他作為任何人的“助手”的職務(wù)。
他承擔(dān)了付托，負有責(zé)任。他按照自己認為恰當(dāng)?shù)姆绞絹斫M織這項職務(wù)。衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)是很高的，而且

是不能打折扣的。
一個年青的、基本上沒有訓(xùn)練的外行要做到十分公正、完全沒有偏向、維持公共秩序、保證道路上和村莊

中的安全，維護宗教上和民間的和平。他必須通過說服、通過他本人的權(quán)威和貢獻來做到這一點。
如果動用武力、例如叫軍隊來，那就被認為是一種失敗。擔(dān)任各個職務(wù)的人雖然都是些無名的人，但常駐

印度的英國文職人員卻有著高度的榮譽感，維持著高標(biāo)準(zhǔn)和使命感。
以上案例表明，一個管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達到公司目標(biāo)所必須做的一項任務(wù)為依據(jù)。它始終應(yīng)該是一項

對企業(yè)的成就做出明顯可見的、能夠加以衡量貢獻的職務(wù)。其范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能地大，而不是盡可能

地小。
管理人員應(yīng)該由取得成就的目標(biāo)來引導(dǎo)，而不是由其上司來指揮和控制。
一個管理人員的職務(wù)之所以存在是由于企業(yè)面臨的任務(wù)要求它存在，管理職務(wù)必須有其自己的權(quán)威和責(zé)任

。
一個職務(wù)始終必須有管理的范圍和大小，因為一個管理人員是對企業(yè)的最終成果負有責(zé)任并做出貢獻的人

。
因此，職務(wù)始終應(yīng)該具有最大的挑戰(zhàn)性，負有最大的責(zé)任，并做出最大的貢獻。
有一句俗話說，“一項職務(wù)的范圍應(yīng)該小得使一個人能觸手可及”，但這是一條錯誤的規(guī)則。正確的規(guī)則

應(yīng)該是，“一項職務(wù)應(yīng)該具體得使一個人能對之進行工作，但大得使之不能觸手可及”。
在設(shè)計一項管理職務(wù)或選拔擔(dān)任該項職務(wù)的人選時，始終不應(yīng)把“風(fēng)格”作為一項考慮條件。對于一項管

理職務(wù)的唯一條件和任職者的唯一檢驗就是成就。


組織設(shè)計原則

一、明確性。
組織中的每一個管理部門，每一個人，特別是每一位管理人員，需要了解他屬于哪里，處于什么地位，應(yīng)

該到哪里去取得所需要的信息、協(xié)作和決定，以及如何才能取得。
二、經(jīng)濟性。
用于控制、監(jiān)督、引導(dǎo)人們?nèi)〉贸煽兊牧α繎?yīng)該保持在最低限度。特別是對有高度工作能力的人，應(yīng)該保

持在最低限度。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人們能夠自我控制，并鼓勵人們自我激勵。一個組織用于保持運轉(zhuǎn)的摩擦

點愈少，則“產(chǎn)出”就愈多，組織就愈經(jīng)濟，其創(chuàng)造成績的就愈多。
三、遠景的方向。
組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該把個人和各個管理部門的遠景引向取得成績而不是引向做出努力。引向取得成果，使整個企

業(yè)取得成績。成績是所有的活動為之努力的目的。組織甚至可以比作一種傳送皮帶，它把各種活動轉(zhuǎn)化為

一種取得成績的“動力”。這種傳送愈“直接”，各個活動的速度和方向的改變就愈小，組織就愈有效率

。
四、理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)。
一個組織應(yīng)該使每個部門、每個人，特別是每個管理人員和每個專業(yè)人員，理解本身的任務(wù)。
工作始終是特定而具體的，只有任務(wù)本身是可以明確規(guī)定的，只有完成任務(wù)的條件是任務(wù)本身固有的，人

們才能理解該項任務(wù)。
同時每個人必須理解共同的任務(wù)和整個組織的任務(wù)。需要了解如何使他的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)，以及整體

的任務(wù)要求他的任務(wù)、貢獻的是什么。
五、決策。
現(xiàn)有的組織設(shè)計原則中，沒有以“決策模式”為中心而建立起來的。所以，必須把決策轉(zhuǎn)化為工作和成就

。
六、穩(wěn)定性和適應(yīng)性。
一個組織需要充分程度的穩(wěn)定性。它必須在周圍的世界處于動亂時仍然能夠進行工作，必須能夠以過去的

成績和成就為基礎(chǔ)來進行建設(shè)，必須能規(guī)劃其未來和連續(xù)性。
七、永存性和自我更新。
一個組織必須能夠使它自己永存。它必須能夠為它自己提供自我更新。
一個組織必須能夠從內(nèi)部產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者。要做到這點的必要條件是，組織不應(yīng)該有太多的管理層次。

必須讓一個能干的人在二十五歲的階段擔(dān)任管理職務(wù)，然后經(jīng)過正常的升遷達到高層崗位并且仍然相當(dāng)年

青。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助每一個人在他擔(dān)任的每一個職位上學(xué)習(xí)和發(fā)展，應(yīng)該設(shè)計得使人能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)。
組織自我更新的特點是，組織結(jié)構(gòu)在每一個層次上，應(yīng)該有培養(yǎng)和考查初級和中級管理人員擔(dān)任高層的能

力。此外，一個組織為了永存和自我更新，還必須接受新思想并愿意去做新的事情。

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