《中國(guó)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍》課程大綱
一、教學(xué)目標(biāo)：
1.學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略突圍與戰(zhàn)略管理的基本概念與基本模式；
2.學(xué)習(xí)掌握企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位以及外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析）的的思路、工具與方法；
3.學(xué)習(xí)掌握內(nèi)部資源、能力分析、戰(zhàn)略能力分析以及核心能力具體化的工具、方法；
4.學(xué)習(xí)掌握業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（包括：波特三大戰(zhàn)略、顧客價(jià)值創(chuàng)新（藍(lán)海戰(zhàn)略）以及基于顧客價(jià)值的新三大戰(zhàn)略）的基本思想、工具與分析方法，以及針對(duì)新三大業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體的核心能力與打造雙核心能力的卓越企業(yè)模型；
5.學(xué)習(xí)掌握公司層戰(zhàn)略（包括：母合優(yōu)勢(shì)與總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造、多元化戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合以及母子公司管控）領(lǐng)域的基本思想、工具與分析方法；
6.學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略突圍的三大戰(zhàn)略途徑：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、并購(gòu)重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想、工具與方法；
7.學(xué)習(xí)掌握如何利用平衡計(jì)分卡這一當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具打造戰(zhàn)略中心型組織的思想、工具與方法。

二、特別奉獻(xiàn)：如果企業(yè)愿意提供資料供大家討論分析，課程結(jié)束時(shí)將獲得戰(zhàn)略突圍的系統(tǒng)解決方案。
三、教學(xué)方式：采用“互動(dòng)精講 + 案例分析 + 情景模擬 + 小組討論”相結(jié)合的互動(dòng)教學(xué)方式。
四、課程對(duì)象：企業(yè)中高層經(jīng)理
五、授課老師：馬介強(qiáng)博士
六、課程時(shí)間：3天2夜（上午：8:30～12:00；下午：13:30～17:00；晚上：19:00～21：00）

七、課程內(nèi)容：
一
中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略突圍管理概述

分組并討論：中國(guó)企業(yè)到底存在什么問(wèn)題？為何在微利之中苦苦掙扎？

開(kāi)篇案例1：中國(guó)企業(yè)的失敗案例

開(kāi)篇案例2：德隆這一資本大鱷為何會(huì)轟然倒下？

開(kāi)篇案例3：曾經(jīng)的行業(yè)翹楚“索尼公司”為何會(huì)陷入困境？

開(kāi)篇案例4：華為為何能成為在通訊設(shè)備業(yè)全球第一，而智能手機(jī)全球第三的公司？

開(kāi)篇案例5：聯(lián)想為何能成為PC行業(yè)全球名列前茅的公司？

互動(dòng)講解：中國(guó)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍？

互動(dòng)講解：什么是戰(zhàn)略？

互動(dòng)講解：戰(zhàn)略的三個(gè)層次？

互動(dòng)講解：中國(guó)企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)？

互動(dòng)講解：獲取超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)定位模型

互動(dòng)講解：獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略能力模型

互動(dòng)講解：戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程與模型

互動(dòng)講解：基于差距分析的戰(zhàn)略規(guī)劃模式與基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行模式

互動(dòng)講解：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系
二
如何規(guī)劃企業(yè)的愿景？

案例講解：什么是愿景？

案例講解：核心價(jià)值觀是企業(yè)的重要信條

案例講解：核心目的是公司存在的理由

案例講解：愿景目標(biāo):宏偉、驚險(xiǎn)、大膽的目標(biāo)

案例講解：對(duì)愿景的綜合描述（索尼公司案例、華為公司案例）
三
戰(zhàn)略分析一：企業(yè)如何通過(guò)戰(zhàn)略定位打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

開(kāi)篇案例：你能預(yù)見(jiàn)產(chǎn)業(yè)的變化嗎？諾基亞作為昔日的全球老大，為何虧損如此嚴(yán)重？
1
宏觀環(huán)境分析

開(kāi)篇案例：法國(guó)媒體報(bào)道“中國(guó)服裝行業(yè)為何在歐洲的市場(chǎng)份額下降？”

互動(dòng)講解：宏觀環(huán)境的PESTEL分析模型
2
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：如何通過(guò)五力模型分析產(chǎn)業(yè)盈利能力與市場(chǎng)吸引力？

開(kāi)篇案例：為何有的行業(yè)盈利高，而有的行業(yè)則盈利低？

互動(dòng)講解：波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型

互動(dòng)講解：五力之一（潛在加入者的威脅）

互動(dòng)講解：潛在進(jìn)入者加入的原因

互動(dòng)講解：五力之二（現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度）

互動(dòng)講解：產(chǎn)業(yè)退出的障礙有哪些？

互動(dòng)講解：進(jìn)入、退出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平

互動(dòng)講解：五力之三（替代產(chǎn)品的威脅）

互動(dòng)講解：廣義替代

互動(dòng)講解：值得注意的替代品是什么？

互動(dòng)講解：決定替代的因素及其對(duì)策

互動(dòng)講解：五力之四（供應(yīng)商的議價(jià)能力）

互動(dòng)講解：五力之五（客戶的議價(jià)能力）

案例討論：從2007年到2012年，中國(guó)鋼鐵行業(yè)5年從輝煌陷入困境，為什么？

互動(dòng)講解：五力模型總結(jié)。如何用五力模型進(jìn)行行業(yè)吸引力分析？

分組討論：各小組以熟悉的公司為例，分析該行業(yè)的吸引力。
3
產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的深層分析：如何利用戰(zhàn)略群組分析進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位？

互動(dòng)講解：什么是戰(zhàn)略群組分析

互動(dòng)講解：戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略群分組的步驟

案例講解：熱電產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組分析

互動(dòng)講解：戰(zhàn)略群組五力分析之移 動(dòng) 障 礙

互動(dòng)講解：戰(zhàn)略群組五力分析之替代威脅、議價(jià)能力

互動(dòng)講解：戰(zhàn)略群組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和群組間競(jìng)爭(zhēng)

互動(dòng)講解：如何分析公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略地位？

互動(dòng)講解：公司如何提高自身的戰(zhàn)略地位？

分組討論：請(qǐng)各小組以選定公司所在的行業(yè)為例，用戰(zhàn)略群組分析的方法討論該公司在產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略定位、盈利潛力與改善公司戰(zhàn)略地位的發(fā)展方向。
4
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

互動(dòng)講解：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的框架

互動(dòng)講解：制作競(jìng)爭(zhēng)者的反擊概要----如何將競(jìng)爭(zhēng)推向?qū)ψ约河欣�的方向�?br />
分組討論：請(qǐng)各小組分析選定公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
四
戰(zhàn)略分析二：如何借助戰(zhàn)略能力（核心能力）打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

開(kāi)篇案例一：華為的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略

開(kāi)篇案例二：IDC：去年全球手機(jī)出貨量17億部 同比下滑0.2%

開(kāi)篇案例二：報(bào)告稱蘋(píng)果三星去年手機(jī)利潤(rùn)占總份額103%，為什么？

互動(dòng)講解：內(nèi)部分析中能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力的組成部分
1.
企業(yè)的資源分析

互動(dòng)講解：企業(yè)有哪些資源？

互動(dòng)講解：什么樣的資源最有價(jià)值？
2
價(jià)值鏈分析

互動(dòng)講解：企業(yè)內(nèi)部分析---價(jià)值鏈

案例講解：企業(yè)內(nèi)部分析---產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

互動(dòng)講解：價(jià)值鏈的變形----三層結(jié)構(gòu)

案例講解：戰(zhàn)略定位與價(jià)值活動(dòng)以西南航空公司為例
3
企業(yè)的能力分析

互動(dòng)講解：企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法
4
核心能力分析

互動(dòng)講解：核心能力的含義

案例講解：聯(lián)邦快遞的核心能力

案例講解：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

互動(dòng)講解：核心能力與核心產(chǎn)品

案例講解：華為公司的核心能力與核心產(chǎn)品

互動(dòng)講解：世界戰(zhàn)略管理大師對(duì)核心能力研究的主要理論觀點(diǎn)

小組討論：請(qǐng)各小組以選定的公司為例，分析其資源、能力以及具體的核心能力，并總結(jié)該公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

互動(dòng)講解：SWOT分析
五
業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

開(kāi)篇案例：華為的市場(chǎng)開(kāi)拓戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
1
產(chǎn)業(yè)細(xì)分分析

互動(dòng)講解：顧客（誰(shuí)、什么、如何做？）

互動(dòng)講解：如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)細(xì)分？（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)差異與價(jià)值鏈差異細(xì)分）

互動(dòng)講解：如何辨識(shí)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)？（產(chǎn)品細(xì)分變量）

互動(dòng)講解：如何辨識(shí)買方細(xì)分市場(chǎng)？（買方細(xì)分變量）

互動(dòng)講解：如何辨識(shí)銷售渠道細(xì)分市場(chǎng)與地理細(xì)分市場(chǎng)？（細(xì)分變量）

互動(dòng)講解：如何進(jìn)行細(xì)分客戶群的合并？以油田設(shè)備為例
2
中國(guó)企業(yè)應(yīng)采用什么業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

互動(dòng)講解：波特的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略介紹（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)集聚戰(zhàn)略）

互動(dòng)講解：顧客價(jià)值創(chuàng)新（藍(lán)海戰(zhàn)略）

案例講解：法國(guó)艾克公司的顧客價(jià)值圖與價(jià)值創(chuàng)新

案例講解：西南航空的顧客價(jià)值曲線圖與價(jià)值創(chuàng)新

案例講解：深圳西部的金領(lǐng)世界\金鵬專才與群英會(huì)的顧客價(jià)值比較；

互動(dòng)講解：價(jià)值創(chuàng)新的四步框架

互動(dòng)講解：紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的比較

小組討論：請(qǐng)各小組以選定的公司為例，繪制該公司的價(jià)值曲線圖，并將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值曲線圖繪制在一起，進(jìn)行比較分析，請(qǐng)討論公司目前采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具體是什么？如何進(jìn)行顧客價(jià)值創(chuàng)新（開(kāi)發(fā)藍(lán)海）？

互動(dòng)講解：基于顧客價(jià)值的新三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)營(yíng)卓越與客戶密切）

案例講解：豐田汽車如何通過(guò)運(yùn)營(yíng)卓越戰(zhàn)略創(chuàng)造卓越績(jī)效？（如何通過(guò)精益創(chuàng)造卓越）

案例講解：蘋(píng)果公司如何通過(guò)產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造卓越績(jī)效？

案例講解：華為公司如何通過(guò)客戶密切戰(zhàn)略創(chuàng)造卓越績(jī)效？

案例講解：中國(guó)移動(dòng)的客戶密切戰(zhàn)略介紹

互動(dòng)講解：組織有哪些戰(zhàn)略能力？創(chuàng)造獨(dú)特顧客價(jià)值的核心能力具體應(yīng)該是什么？介紹創(chuàng)越戰(zhàn)略肆力模型（核心能力如何具體化？）

互動(dòng)講解：創(chuàng)越四大戰(zhàn)略能力各自的構(gòu)成及其各能力部件的整合機(jī)制

互動(dòng)講解：(核心、次核心與基本)戰(zhàn)略能力的內(nèi)在構(gòu)成維度應(yīng)包括什么內(nèi)容？

互動(dòng)講解：創(chuàng)越對(duì)戰(zhàn)略能力（包括核心能力）的評(píng)價(jià)模型及戰(zhàn)略能力評(píng)估

互動(dòng)講解：針對(duì)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、如何確定對(duì)應(yīng)的核心能力以及戰(zhàn)略能力的提升目標(biāo)？

互動(dòng)講解：如何通過(guò)打造雙核心能力來(lái)創(chuàng)造卓越績(jī)效？（介紹創(chuàng)越打造卓越企業(yè)績(jī)效的雙核心能力模型）

小組討論：請(qǐng)各小組以選定的公司為例，討論公司目前采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具體是什么？支持公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心能力與次核心能力具體應(yīng)是什么？
六
多業(yè)務(wù)（集團(tuán)）公司層戰(zhàn)略

開(kāi)篇案例：很多企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，為什么多數(shù)企業(yè)失敗，而少數(shù)企業(yè)成功？

開(kāi)篇案例：曾經(jīng)行業(yè)翹楚“索尼”的多元化戰(zhàn)略為何失敗，而后來(lái)居上者“三星”的多元化戰(zhàn)略卻會(huì)成功？

互動(dòng)講解：多業(yè)務(wù)公司層戰(zhàn)略必須解決的四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題？
1
母公司總部：如何打造母合優(yōu)勢(shì)與創(chuàng)造業(yè)務(wù)公司價(jià)值？

開(kāi)篇案例：津能投資與各業(yè)務(wù)公司間經(jīng)理的煩惱；

互動(dòng)講解：公司總部：創(chuàng)造價(jià)值還是減損價(jià)值？

互動(dòng)講解：多業(yè)務(wù)公司層的戰(zhàn)略框架：如何打造母合優(yōu)勢(shì)？

互動(dòng)講解：公司總部：如何創(chuàng)造價(jià)值？總部的價(jià)值創(chuàng)造四模型；

小組討論：以選定公司為例，分析總部是在創(chuàng)造價(jià)值，還是在減損價(jià)值？為什么？
2
業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)與程度

開(kāi)篇案例：聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略為何會(huì)失��？

互動(dòng)講解：多元化的層次

互動(dòng)講解：創(chuàng)造價(jià)值的多元化之一：相關(guān)約束型多元化（經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性）

互動(dòng)講解：相關(guān)約束型多元化----共享價(jià)值鏈活動(dòng)

案例講解：Oracle的相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略

互動(dòng)講解：創(chuàng)造價(jià)值的多元化之二：相關(guān)聯(lián)系型多元化（公司層面的相關(guān)性）

案例講解：蘋(píng)果公司如何通過(guò)核心能力傳遞實(shí)現(xiàn)相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略？

小組討論：相關(guān)多元化戰(zhàn)略為何能夠創(chuàng)造價(jià)值？

案例講解：通用電氣的非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略如何獲取成功？

案例分析：和記黃埔的非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略如何獲取成功？

互動(dòng)講解：非相關(guān)多元化的優(yōu)缺點(diǎn)；

互動(dòng)總結(jié)：企業(yè)多元化的動(dòng)機(jī)及多元化戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)；
3
業(yè)務(wù)組合分析

互動(dòng)講解：業(yè)務(wù)組合分析1----BCG矩陣（增長(zhǎng)-份額）

互動(dòng)講解：如何繪制BCG矩陣

互動(dòng)講解：BCG矩陣資源配置的基本思路

互動(dòng)講解 :BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)與局限性

互動(dòng)總結(jié)：BCG矩陣到底有哪些用處？

互動(dòng)講解：業(yè)務(wù)組合分析2----通用電氣矩陣

互動(dòng)講解：行業(yè)吸引力與相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的常用評(píng)價(jià)指標(biāo)

互動(dòng)講解：行業(yè)吸引力與相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)價(jià)步驟

互動(dòng)講解：通用電氣矩陣的資源配置思路

小組討論：請(qǐng)各小組以選定公司為例，用GE矩陣分析其業(yè)務(wù)組合。

互動(dòng)講解：業(yè)務(wù)組合分析3----培育矩陣

互動(dòng)講解：如何繪制培育矩陣？

互動(dòng)講解：如何利用培育矩陣確定核心業(yè)務(wù)？

小組討論：請(qǐng)各小組以選定公司為例，討論如何確定其核心業(yè)務(wù)群？
4
母子公司管控模式是否合適？

互動(dòng)講解：集團(tuán)管控的三大管控模式

案例講解：集團(tuán)企業(yè)如何確定其管控模式？
七
中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略突圍之途徑一：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

開(kāi)篇案例1：IBM如何由PC制造業(yè)轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)業(yè)？

開(kāi)篇案例2：萬(wàn)科如何由多元化公司轉(zhuǎn)型為專業(yè)化的房地產(chǎn)公司？

互動(dòng)講解：企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)為何是核心能力的更新？

案例講解：中國(guó)企業(yè)如何由制造業(yè)轉(zhuǎn)型為技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)？

案例講解：企業(yè)如何由制造業(yè)為主轉(zhuǎn)型為服務(wù)為主的企業(yè)？

互動(dòng)講解：企業(yè)公司層戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)是什么？

互動(dòng)講解：中國(guó)企業(yè)如何進(jìn)行歸核化發(fā)展？（由非相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型為相關(guān)多元化或?qū)�業(yè)化）

互動(dòng)講解：中國(guó)企業(yè)如何從核心進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張？（由專業(yè)化轉(zhuǎn)型為相關(guān)多元化）

小組討論：請(qǐng)各小組以選定的公司為例，討論如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？
八
中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略突圍之途徑二：并購(gòu)重組

開(kāi)篇案例：聯(lián)想如何通過(guò)收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展？

互動(dòng)講解：企業(yè)為何要進(jìn)行并購(gòu)？

互動(dòng)講解：企業(yè)如何通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張？（如何選擇并購(gòu)對(duì)象）

案例分析：惠普如何通過(guò)并購(gòu)康柏實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張？

互動(dòng)講解：妨礙企業(yè)收購(gòu)成功的因素有哪些？

案例分析：TCL并購(gòu)湯姆遜公司為何會(huì)失敗？

互動(dòng)講解：戰(zhàn)略重組及其結(jié)果

案例分析：粵海投資的債務(wù)重組

案例分析：正大集團(tuán)的重組脫困
九
中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略突圍之途徑三：戰(zhàn)略聯(lián)盟

開(kāi)篇案例：華為如何通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)入歐美市場(chǎng)；

互動(dòng)講解：戰(zhàn)略聯(lián)盟及其三種形式；

互動(dòng)講解：業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略聯(lián)盟的思路；

互動(dòng)講解：公司層戰(zhàn)略聯(lián)盟的思路；

小組討論：請(qǐng)各小組以選定公司為例，討論其合作戰(zhàn)略。
十
基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（如何利用平衡計(jì)分卡打造強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)？）
1
平衡計(jì)分卡概述

互動(dòng)講解：為什么全球90%的企業(yè)無(wú)法達(dá)成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)？分析四大調(diào)查原因。

互動(dòng)講解：為何戰(zhàn)略目標(biāo)與日常運(yùn)營(yíng)間存在巨大鴻溝？如何用平衡計(jì)分卡架起戰(zhàn)略與執(zhí)行間橋梁？

互動(dòng)講解：什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程；

互動(dòng)講解：平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的因果關(guān)系；平衡計(jì)分卡到底平衡什么？

互動(dòng)講解：為什么平衡計(jì)分卡是一種獨(dú)特的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具？它如何在實(shí)踐中發(fā)揮作用？
2
化戰(zhàn)略為操作性語(yǔ)言：開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖

互動(dòng)講解：戰(zhàn)略地圖的一般性框架與原理介紹；

互動(dòng)講解：基于戰(zhàn)略能力的戰(zhàn)略地圖模型；

案例講解：如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)KPI?

案例講解：如何設(shè)計(jì)客戶層面的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)KPI?

小組討論：假設(shè)你是美孚總裁，如何確定美孚的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？如何開(kāi)發(fā)在財(cái)務(wù)、客戶層面的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)KPI？

案例講解：如何設(shè)計(jì)流程層面中產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新管理流程、運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程以及社會(huì)責(zé)任與法規(guī)流程四大流程的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)KPI？

小組討論：如何確定美孚石油流程層面的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)KPI？

案例講解：如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面（人力資本/信息資本/組織資本/社會(huì)資本的）的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)KPI

小組討論：如何確定美孚石油在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)KPI？

互動(dòng)總結(jié)：核心戰(zhàn)略能力、次核心戰(zhàn)略能力與基本戰(zhàn)略能力如何在戰(zhàn)略地圖中體現(xiàn)？

案例講解：某銀行的戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡；
3
如何用戰(zhàn)略整合組織資源

案例講解：如何開(kāi)發(fā)集團(tuán)公司的總部計(jì)分卡？中國(guó)某大型集團(tuán)公司總部計(jì)分卡介紹；

案例講解：如何開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡？中國(guó)某上市公司案例介紹；

案例講解：如何根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)職能部門的戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡KPI？（以某公司總經(jīng)辦與HR部門為例）

案例講解：如何將公司層戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)，開(kāi)發(fā)部門級(jí)戰(zhàn)略地圖與計(jì)分卡KPI，以保證組織縱向與橫向的協(xié)同？如何保證組織上下左右形成合力？

互動(dòng)講解：如何利用戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)組織資源的協(xié)同整合？（形成跨業(yè)務(wù)部門之間、跨職能部門與業(yè)務(wù)部門之間、跨業(yè)務(wù)公司之間、以及總部與各業(yè)務(wù)公司之間的聯(lián)系與整合）
4.
如何化戰(zhàn)略為每個(gè)員工的日常工作？

互動(dòng)講解：如何開(kāi)發(fā)個(gè)人計(jì)分卡？

案例講解：如何將績(jī)效與員工個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，確定績(jī)效薪酬方案？（以中國(guó)某上市公司為例講解）
4
如何將戰(zhàn)略變成持續(xù)的循環(huán)過(guò)程

互動(dòng)講解：什么是全面預(yù)算管理？目前企業(yè)的預(yù)算管理有何問(wèn)題？

互動(dòng)講解：全面預(yù)算管理的基本流程？

互動(dòng)講解：如何整合平衡計(jì)分卡與預(yù)算管理系統(tǒng)建立滾動(dòng)調(diào)整的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)？

案例講解：如何定期進(jìn)行業(yè)績(jī)審核與戰(zhàn)略審核？如何利用預(yù)算差異分析來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題，達(dá)到持續(xù)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略改進(jìn)？

互動(dòng)總結(jié)：平衡計(jì)分卡為何是當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具？

互動(dòng)總結(jié)：平衡計(jì)分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐的問(wèn)題與成功經(jīng)驗(yàn)？


《中國(guó)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍》課程目的
1.學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略突圍與戰(zhàn)略管理的基本概念與基本模式；
2.學(xué)習(xí)掌握企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位以及外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析）的的思路、工具與方法；
3.學(xué)習(xí)掌握內(nèi)部資源、能力分析、戰(zhàn)略能力分析以及核心能力具體化的工具、方法；
4.學(xué)習(xí)掌握業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（包括：波特三大戰(zhàn)略、顧客價(jià)值創(chuàng)新（藍(lán)海戰(zhàn)略）以及基于顧客價(jià)值的新三大戰(zhàn)略）的基本思想、工具與分析方法，以及針對(duì)新三大業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體的核心能力與打造雙核心能力的卓越企業(yè)模型；
5.學(xué)習(xí)掌握公司層戰(zhàn)略（包括：母合優(yōu)勢(shì)與總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造、多元化戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合以及母子公司管控）領(lǐng)域的基本思想、工具與分析方法；
6.學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略突圍的三大戰(zhàn)略途徑：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、并購(gòu)重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想、工具與方法；
7.學(xué)習(xí)掌握如何利用平衡計(jì)分卡這一當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具打造戰(zhàn)略中心型組織的思想、工具與方法。

《中國(guó)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《中國(guó)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍》所屬專題
戰(zhàn)略決策、企業(yè)重組、

《中國(guó)企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍》內(nèi)訓(xùn)服務(wù)流程

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