《集團管控體系建設》課程大綱
【課程背景】
隨著中國企業(yè)發(fā)展壯大，采取集團式管理的企業(yè)越來越多，資源整合和組織控制能力不足的問題逐漸凸現(xiàn)。如何調(diào)動集團總部和成員企業(yè)的積極性，建立有效的戰(zhàn)略協(xié)同、風險管理和責權(quán)體系，已成為企業(yè)集團的高層管理者殫精竭慮思考的主題。

集團管控模式是仁達方略管理咨詢公司聯(lián)合多家商學院、大型企業(yè)集團和眾多相關專家，歷經(jīng)3年的研究精華，是使集團能力和業(yè)績管理得以順利、高效實現(xiàn)的動力系統(tǒng)。集團管控模式通過要素的有機融合，實現(xiàn)集團價值創(chuàng)造能力的最大化，仁達方略服務于多家集團企業(yè)的咨詢實踐證明，該模式行之有效。


【課程大綱】
第一篇：集團公司管理實踐與集團管控模式認知
第1章：集團企業(yè)管理實踐
大型國有企業(yè)的管理實踐
民營集團企業(yè)的管理實踐
大型企業(yè)的組織績效
案例分享：M集團的管理現(xiàn)狀

第2章：集團管控模式認知
組織變革總體解決模型
組織結(jié)構(gòu)變革的實施
集團管控核心問題


第二篇：集團公司戰(zhàn)略和模式
第3章：集團戰(zhàn)略和組織模式的選擇
戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略
常見的組織管控模式
集團管控模式的評估和選擇
案例分享：M集團組織模式的選擇


第三篇：集團公司組織設計
第4章：集團的治理結(jié)構(gòu)
集團治理結(jié)構(gòu)的一般理論
集團對派駐董事的管理
集團的約束和激勵機制
案例分享：M集團的治理結(jié)構(gòu)

第5章：集團總部功能定位
集團總部如何創(chuàng)造價值
集團總部與各子公司的職能如何確定
集團總部功能
集團管理層次定位
案例分享：M集團的功能定位

第6章：集團的組織機構(gòu)
組織機構(gòu)的主要類型
集團組織設計要素分析
集團組織結(jié)構(gòu)分析
組織結(jié)構(gòu)設計的一般規(guī)律
集團管控模式與集團組織結(jié)構(gòu)匹配關系分析
大型集團的組織設計
集團總部部門職能設計
集團總部對下屬單位的管控
集團總部管理組織與集團治理結(jié)構(gòu)的有機銜接
案例分享：M集團的組織設計及總部職能結(jié)構(gòu)


第四篇：集團公司責權(quán)體系與管理流程
第7章：集團的核心管理流程
核心管理流程概述
核心管理流程的制定方法及示意
案例分享：M集團管理流程的完善

第8章：集團的責權(quán)體系
集團責權(quán)體系概述
集團責權(quán)體系設計
集團責權(quán)體系變革步驟
案例分享：M集團責權(quán)體系診斷和責權(quán)體系文件


第五篇：集團公司業(yè)績管理
第9章：集團的業(yè)績管理體系
業(yè)績管理的目標和原則
典型的業(yè)績管理流程
業(yè)績管理改革的要點
案例分享：M集團的業(yè)績管理辦法
業(yè)績評價的方法、流程
業(yè)績評價與計劃/預算管理的關系
業(yè)績評價的指標設計（平衡計分卡、指標樹、關鍵成功要素方法）
關鍵管理人員的業(yè)績合同與職業(yè)經(jīng)理人考核、激勵管理辦法

《集團管控體系建設》課程目的
如何使集團管理既具有一定的靈活性，又能保證監(jiān)控的有效性；
下屬機構(gòu)有什么自主權(quán)，如何行使；
如何建立分（子）公司有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標體系、有效的業(yè)績反饋和溝通系統(tǒng)；
如何選擇組織模式和設計組織架構(gòu)；
如何建立扁平化組織、科學的內(nèi)部溝通機制、經(jīng)營決策機制、決策體系與嚴密的管理控制體系；
如何建立高效的業(yè)務流程和管理流程并合理分配資源；
如何保證集團工作經(jīng)營計劃的實施落實，提高執(zhí)行力；
如何科學評價分（子）公司的經(jīng)營業(yè)績，充分實現(xiàn)考核與激勵；
集權(quán)與分權(quán)是集團管理所面臨的最大問題之一，那么，如何形成集團的責權(quán)矩陣。

《集團管控體系建設》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《集團管控體系建設》所屬專題
集團管控體系建設培訓、

《集團管控體系建設》內(nèi)訓服務流程

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