《彼得—德魯克馭人之道》課程大綱
第一章：彼得-德魯克的馭人之道
德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快的、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時(shí)間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需要的投資也必將不斷增加。與此同時(shí)，企業(yè)對(duì)經(jīng)理人的要求也將不斷提高。 企業(yè)能否達(dá)成目標(biāo)，完全取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于對(duì)經(jīng)理人的管理。另外，企業(yè)對(duì)員工管理的好壞，以及對(duì)工作管理的好壞，也取決于經(jīng)理人的管理水平。企業(yè)員工的工作態(tài)度就是管理能力與管理結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。此外，組織不能依賴于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角�？疾煲粋�(gè)組織是否優(yōu)秀，要看它能否使平常人取得不平凡的績(jī)效，能否使成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個(gè)人的長處來幫助他人取得績(jī)效。組織的任務(wù)還在于使成員的缺點(diǎn)相抵消。
管理在不同的組織里會(huì)有一些差異。因?yàn)槭姑鼪Q定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對(duì)決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對(duì)溝通問題，管理者要花大量的時(shí)間與上司和下屬進(jìn)行溝通。在所有組織中，90%的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和特定語言。一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家政府機(jī)構(gòu)，反之一個(gè)優(yōu)秀的政府官員也必然能夠領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)大企業(yè)。換而言之，如果聰明的企業(yè)家運(yùn)用毛澤東的軍事思想和組織思想來管理自己的企業(yè)，也必然會(huì)成就一番不平凡的事業(yè)。柳傳志、張瑞敏、任正非、王石都是既懂得毛澤東思想原理又理解德魯克管理思想的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，因此他們都取得了巨大的成就。
柳傳志的成功80%是靠人才經(jīng)營
惠普員工發(fā)展原則
惠普人才經(jīng)營的12種假設(shè)
GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)
GE如何培養(yǎng)經(jīng)理人
GE如何發(fā)展新員工
挑戰(zhàn)員工
松下的水壩法則
德魯克對(duì)張瑞敏的影響
第二章：講貢獻(xiàn)的管理者
案例：通用汽車為什么放棄14億美元----惠普的十條貢獻(xiàn)原則----利樂為什么給他人作嫁衣
第一節(jié)：什么是“管理者”
管理人員任務(wù)
管理人員的工作
管理人員的資源：人
管理職務(wù)的設(shè)計(jì)
在設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)常見的錯(cuò)誤
管理關(guān)系的幅度
管理人員的職權(quán)
管理人員與上級(jí)和下級(jí)
第二節(jié)：猶太大亨的效率法則
永遠(yuǎn)先做最重要的事情
砍掉浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)
如何使專業(yè)人員做出貢獻(xiàn)
正確的人際關(guān)系
英特爾的培訓(xùn)體系
第三節(jié)：充分溝通
充分溝通的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
溝通不充分的原因
溝通有三大作用
怎樣與上司溝通
同級(jí)之間水平溝通的三種方式
怎樣與下屬溝通
管理人員行為規(guī)范大綱
第四節(jié)：目標(biāo)管理和自我控制
案例：“鯰魚效應(yīng)”-----德魯克怎樣給獵狗分骨頭
工資報(bào)酬的錯(cuò)誤指引
管理人員的目標(biāo)應(yīng)該是什么?
靠突擊來管理
管理人員的目標(biāo)應(yīng)該如何制定？由誰制定？
通過成就評(píng)估和自我控制
自我控制和成就標(biāo)準(zhǔn)
第三章：領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)用技能
第一節(jié)：取得成就的法則
對(duì)元老們安排
重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上
正直品格是最準(zhǔn)確的試金石
第二節(jié)：一次做好一樁事情
不做公司能力范圍之外的生意
控制全局的80：20法則
麥肯錫的關(guān)鍵資源分析方法
擺脫昨天，刪除無價(jià)值
有所不為才能有所為
要有先后次序
第三節(jié)：如何決策
必須有不同意見和可供選擇的各種方案
必須作決策嗎?
一鳥在手勝過二鳥在林
必須從事這項(xiàng)工作的有些什么人
正確的妥協(xié)和錯(cuò)誤的妥協(xié)
決策的執(zhí)行反饋制度
第四節(jié)：授權(quán)
人權(quán)；財(cái)權(quán)；事權(quán)
誰有資格獲得授權(quán)？
崗位授權(quán)和指令授權(quán)
授權(quán)是否恰當(dāng)？
權(quán)力細(xì)分
企業(yè)運(yùn)行不能靠指揮推動(dòng)
不能越級(jí)
第四章：組織
第一節(jié)：組織設(shè)計(jì)的七大規(guī)范
明確性。
經(jīng)濟(jì)性。
遠(yuǎn)景的方向
理解本身的任務(wù)和共同的任務(wù)
決策
穩(wěn)定性和適應(yīng)性
永存性和自我更新
案例：三灣整編----古田會(huì)議確立人民軍隊(duì)建軍原則；
運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)——紅軍作戰(zhàn)原則------讓組織天天進(jìn)步；
毛澤東軍事策略的八條經(jīng)驗(yàn)-----華為是毛澤東思想的受益者。
第二節(jié)：職能制組織
職能制的創(chuàng)始人----法約爾
職能制結(jié)構(gòu)
能夠彌補(bǔ)其缺點(diǎn)嗎?
職能組織原則在哪里行得通
第三節(jié)：任務(wù)小組
任務(wù)小組需要領(lǐng)導(dǎo)
任務(wù)小組的優(yōu)點(diǎn)和局限性
任務(wù)小組組織的適用范圍
第四節(jié)：聯(lián)邦分權(quán)制
聯(lián)邦分權(quán)制的創(chuàng)始人-----斯隆
聯(lián)邦分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)
聯(lián)邦分權(quán)制的必要條件
規(guī)模的限制條件
多小的規(guī)模就過于小了
什么是一個(gè)“事業(yè)單位”？
第五節(jié)：模擬分權(quán)制
模擬分權(quán)制的問題
應(yīng)用模擬分權(quán)制的規(guī)則
第六節(jié)：以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)
系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難和問題
簡(jiǎn)單性的必要

《彼得—德魯克馭人之道》課程目的
本課程的原理和法則將教會(huì)每一個(gè)管理者和決策者，圍繞企業(yè)的使命和總目標(biāo)的要求，不斷的向組織提供自己的成果、做出自己的貢獻(xiàn)，將藍(lán)海戰(zhàn)略進(jìn)行到底

《彼得—德魯克馭人之道》適合對(duì)象
具有大專以上教育程度或者具有10年以上專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營管理工作者、財(cái)務(wù)工作者、營銷工作者、采購工作者、供應(yīng)鏈管理者、生產(chǎn)管理者、營運(yùn)管理者、培訓(xùn)工作者、創(chuàng)新工作者、咨詢師以及董事長、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、部長等。

《彼得—德魯克馭人之道》所屬分類
人力資源

《彼得—德魯克馭人之道》內(nèi)訓(xùn)服務(wù)流程

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