《《集團財務管控戰(zhàn)略》課程大綱》課程大綱
第一天
一、集團企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略新思維
1、集團企業(yè)如何適應新的環(huán)境和競爭規(guī)則？
求人不如求己
做生意不等于做企業(yè)，發(fā)財不等于發(fā)展
如何超越成功陷阱。
真正的百年老店是如何錘煉成的？
組織變革之艱難――怎樣移動富士山？（互動環(huán)節(jié)）
彼得高地原理：官本位，勞模從政，應該不同人才有不同的上升通道
　　彼得反轉(zhuǎn)原理：觀念更新，轉(zhuǎn)變思維方式
市場競爭的全面展開
集團企業(yè)如何應對全球化經(jīng)濟整合？
在企業(yè)生命周期的新輪回中集團企業(yè)怎么辦？
集團如何適應戰(zhàn)略時代競爭規(guī)則？
案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新
你所在企業(yè)的業(yè)務模型和盈利模型匹配嗎？
企業(yè)家的戰(zhàn)略思維決定企業(yè)成敗和商業(yè)發(fā)展的關鍵
企業(yè)盈利不盈利？（國美電器和京東商城，沃爾瑪和淘寶，傳統(tǒng)銀行和支付寶）
過去的做法管不管用？
企業(yè)長久不長久？（有沒有長壽基因？能不能持續(xù)發(fā)展？）
財務杠桿和經(jīng)營杠桿
可持續(xù)增長率與業(yè)務的核心競爭力
3、企業(yè)要積累的五種能力
4、你所忽視的企業(yè)生態(tài)鏈
系統(tǒng)競爭力
木桶理論
短板原理
孤島原理
鱷魚法則
5、高效合理管理模式應該具備的因素
公司戰(zhàn)略
業(yè)務組合
行業(yè)特點
企業(yè)規(guī)模
管理規(guī)模
政策法規(guī)
發(fā)展階段
經(jīng)營者風格
企業(yè)文化
其他因素
6、剖析巨頭成功的奧秘
產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線
低成本與差異化理論（彼特矩陣）
價值的細分概念。大與小，快與慢。
7、集團管控體系和財務管控
集團管控的四個層面
集團組織模式選擇
組織機構設計
責權體系與流程規(guī)劃
集團業(yè)績評價體系
財務控制型。只將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監(jiān)控上。關注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問——它們只要達到財務目標就可以
戰(zhàn)略控制型。
戰(zhàn)略控制型（集權型）。集團制定戰(zhàn)略，下面執(zhí)行，而且報集團審批
戰(zhàn)略設計型（分權型）。集團制定戰(zhàn)略，下面參考，報集團備案。
運營控制型。對集團資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。
8、集團公司組織設計之一-----法人治理結構
集團和下屬企業(yè)的法人治理結構
集團總部的功能定位
集團的組織結構設計（
集團應該具有四大能力
運營能力（包括技術研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場運作）
成長能力（包括戰(zhàn)略管理、資本運營）
無形資產(chǎn)的保存和經(jīng)營能力（技術專利、品牌）
重要資源的獲取和經(jīng)營能力（包括政府關系、戰(zhàn)略伙伴）
集團定位三核心要素
實現(xiàn)持續(xù)增長的能力
關鍵核心資產(chǎn)的保存和經(jīng)營能力
關鍵政府關系的維護能力
9、集團公司組織設計之一--組織結構設計
職能型（U型）結構
事業(yè)部型（M型）結構
（H型）結構
矩陣型結構
……

二、卓越的財務管控體系是集團高效管理人財物、調(diào)配資源、降低風險的保障

1、引導案例
1995年巴林銀行倒閉
2008年中海集團 “資金門”事件
中鋼集團財務黑洞案
2、弱的集團財務管控存在的問題
奉行拿來主義，畫虎不成反類犬
.缺乏系統(tǒng)的財務管控思路和辦法
追求跨越式發(fā)展，財務杠桿過渡使用
上市公司淪為大股東的“提款機”
一味迷信管控信息軟件的使用
財務管理層缺乏戰(zhàn)略高度


三、集團財務管控體系服務于公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化
1、集團財務戰(zhàn)略制定
行業(yè)特點
企業(yè)發(fā)展階段（擴張，穩(wěn)健，收縮和退出等）
生命周期分析
客戶滿意度管理
產(chǎn)品替代策略
財務戰(zhàn)略鐘模型
2、集團財務管控目標
遵守法律法規(guī)
落實企業(yè)價值最大化
資源優(yōu)化配置
資本保值增值
通過有效的成本管理實現(xiàn)預期收益
實現(xiàn)有效激勵并相互制約的管控機制
3、企業(yè)集團財務管控模式
集權制
分權制
混合制
財務直線管理
財務分散管理
財務矩陣式管理
案例研究：1、國際國內(nèi)集團公司財務管控模式研究（韓國三星集團，德國西門子公司，中石油集團，萬科集團，萬達集團，阿里巴巴集團對比分析）
2、中糧集團財務戰(zhàn)略調(diào)整案例
　　　3、戴爾－低成本財務戰(zhàn)略
　　　4、IBM－高附加值財務戰(zhàn)略
小組練習：1、運用SWOT方法分析自己所處組織的特點并推演財務戰(zhàn)略
2、運用波士頓矩陣分析方法，進行公司業(yè)務模式和產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇，并推演財務戰(zhàn)略


第二天
四、集團財務管控體系建設
1、集團管控權限界定
企業(yè)成長模型
組織變革管理
組織結構發(fā)展趨勢和財務管控方向
業(yè)務流程梳理
風險管理節(jié)點 ＋ 成本控制節(jié)點
業(yè)務運營
投資活動
籌資活動
現(xiàn)金流管理
分配策略
財務目標調(diào)整和落實
財務信息化建設和集團ERP系統(tǒng)
財務組織結構設計和財務管控體系建設
案例研究：1、某集團公司戰(zhàn)略管控權限設計
2、某集團財務審批權限設計
小組討論：請描述貴公司集團現(xiàn)狀和目前集團管控存在問題，及提升管理建議。（講師點評）
2、集團財務組織結構和職能界定
職能分工和定位
崗位勝任力模型
財務分析與控制系統(tǒng)
財務決策機制和模型
財務團隊建設和管理
財務績效考核
財務制度控制
合規(guī)性制度（遵守各種法律法規(guī)）
一致性制度（企業(yè)價值觀，戰(zhàn)略實施）
賬務處理（科目、報表、憑證管理等）
財務系統(tǒng)建設（信息化建設，財務信息披露，投融資平臺，資金管理等）
財務考核體系
內(nèi)部審計
內(nèi)部控制體系
降低和規(guī)避各種風險
集團業(yè)務操作流程
內(nèi)部控制動態(tài)管理

五、集團資產(chǎn)管控體系和資本資產(chǎn)結構

固定資產(chǎn)
無形資產(chǎn)
其他資產(chǎn)
經(jīng)營杠桿和財務杠桿

六、集團財務分析和經(jīng)營決策

經(jīng)營計劃管理
業(yè)務運營分析
財務決策體系

七、現(xiàn)金流管控體系

集團營運資本管理策略
應收賬款
應付賬款
存貨和供應鏈管理
集團現(xiàn)金流預測
結算中心
內(nèi)部銀行
財務公司
現(xiàn)金池

八、集團全面預算管理體系

集團年度計劃分解
集團統(tǒng)一預算管理
集團預算執(zhí)行管控
集團預算考核

九、集團全面風險管理體系

集團流程梳理
集團風險管理制度和管控方法
集團內(nèi)部審計
危機管理

十、集團戰(zhàn)略成本管控體系

集團價值鏈識別
各價值鏈成本動因和作業(yè)單元定義
成本領先和差異化
集團精益成本管理

十一、集團投融資和收購兼并管控體系

集團投融資戰(zhàn)略
投融資集團化管理
標準投融資流程

十二、集團信息化建設和共享服務中心

信息高速公路設計
集團共享服務中心建設

《《集團財務管控戰(zhàn)略》課程大綱》課程目的
通過本次實戰(zhàn)型集團財務管控戰(zhàn)略和實戰(zhàn)演習，學員可以全面掌握不同集團管控模式下的集團公司，其財務管控的需求重點和關鍵控制點，更好地設計出適合于自身的財務管控體系。
財務管控型的集團公司：財務管控關注于通過集團的財務報表對下屬機構的經(jīng)營績效和風險進行監(jiān)控
戰(zhàn)略管控型的集團公司：財務管控在關注財務報表和經(jīng)營績效分析的基礎上，依據(jù)全面預算和集團經(jīng)營績效管理對下屬機構的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行監(jiān)督
操作管控型的集團公司：除了上面所述，需要對集團財務核算進行統(tǒng)一規(guī)范化的管理，對成本、價格、費用方面也需要實施管理
　　集團公司在構建科學有效的財務治理結構的基礎上，建立集團對下屬公司的財務控制體系和財務監(jiān)管體制，其中，非常關鍵的一環(huán)是通過建立集團財務信息一體化系統(tǒng)來實現(xiàn)集團財務的高效管控。

《《集團財務管控戰(zhàn)略》課程大綱》所屬分類
財務稅務

《《集團財務管控戰(zhàn)略》課程大綱》所屬專題
集團管控、

《《集團財務管控戰(zhàn)略》課程大綱》內(nèi)訓服務流程

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