《麥肯錫：公司管理思維模型》課程大綱
第一篇：戰(zhàn)略篇
一、戰(zhàn)略是什么?
 菲利普-科特勒說：公司戰(zhàn)略旨在贏得顧客“心智份額”，在顧客的心中占據(jù)一個位置，核心要素是定位。公司戰(zhàn)術是為贏得“市場份額”，用與眾不同的營銷策略和手段來吸引顧客，核心要素是差異化。公司價值意在“心理份額”讓顧客內(nèi)心接受，核心要素是品牌。
 定位是企業(yè)對顧客作出的承諾，這個承諾應具有差異性，一旦差異性為顧客帶來價值，就會產(chǎn)生一個強勢品牌，強勢品牌又支持了定位。
 彼得-德魯克曾經(jīng)有一個精彩的推論：工商企業(yè)存在的理由就是取得經(jīng)濟上的成就，其唯一目的就是創(chuàng)造顧客，因此工商企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求；而使命決定遠景，遠景決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織決定企業(yè)資源的分布以及人、財、物的使用效率；所以藍海戰(zhàn)略是從顧客尚未滿足的需求當中引導出來的，同時藍海戰(zhàn)略也是由企業(yè)的遠景和使命來決定的；德魯克推論的結果是，藍海戰(zhàn)略隨著使命的變化而變化，使命決定藍海戰(zhàn)略。
二、中國共產(chǎn)黨的經(jīng)典案例：農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略
 華為的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略
 經(jīng)銷商就是辦事處
三、企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客
四、企業(yè)的使命
 沃爾瑪對顧客的貢獻
五、誰是顧客？
 猶太地毯商
六、顧客在哪里
 美國西爾斯發(fā)展之路---羅伯特-西爾斯、羅森-沃德、伍德將軍、特林
 王永慶賣大米的學問
七、顧客考慮的價值是什么
 醫(yī)生的價值觀：無錫曹家的醫(yī)德
 松下國際牌燈泡的定位策略、耐火材料的銷售模式
 五種價值戰(zhàn)略：
多對少，顧客獲得更多的利益支付更少成本；
多對同，獲得更多的利益支付相同的成本；
同對少，顧客獲得相同利益支付了更少成本；
多對多，為獲得更多利益支付更多的成本；
少對少，顧客獲得更少的利益支付更少的成本
八、保險大師“埃爾默-萊特曼”
九、顧客的尚未滿足的需要
 戴爾電腦；
 洛維格的船隊；
 870萬買地白送聯(lián)合國；
 哈利冬天賣飲料；
 麥考爾能夠看到五步之外的機會；
 猶太宇航員。

第二篇：用人篇
基辛格的用人方法： “下君之策盡自之力，中君之策盡人之力，上君之策盡人之智�！�
第一章：選人
 一個古老的故事說：有一位遠到而來猶太人問另一位英國的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國的猶太人回答道：天堂就是英國人當警察，法國人當廚師，德國人修車，瑞士人當秘書，意大利人當愛人。而地獄則是德國人當警察，英國人當廚師，法國人修車，意大利人當秘書，瑞士人當愛人。
 從這個故事當中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會帶來不同的結果。這對任何組織都同樣的適用，因為當企業(yè)能夠把每一個人的長處都加以利用時，企業(yè)也會成為顧客、老板和經(jīng)理人的天堂，反之則成為地獄。
第一節(jié)：戴爾的招聘術
第二節(jié)：內(nèi)部提拔的重點選項
第二章：育人
 企業(yè)家最高的境界是什么？是培養(yǎng)人、駕馭人、經(jīng)營人！當今世界最會使用人才的跨國公司是通用電器，而他們對人才潛力的挖掘僅僅是12%，所以在全世界的資源開發(fā)中，對人的開發(fā)尚處于新石器時代。（中國共產(chǎn)黨、聯(lián)想都是用人的高手）
 統(tǒng)計資料表明，對員工培訓每投資１美元，可以創(chuàng)造５０美元的收益，它們的投入產(chǎn)出比為１∶５０。
第一節(jié)：惠普育人之道
第二節(jié)：英特爾的培訓體系
第三章：用人
第一節(jié)：《企業(yè)忠良》
第二節(jié)：德魯克對張瑞敏的影響
第三節(jié)：卓有成效的管理者
第四節(jié)：切實可行的行動計劃
 日本古代名將豐田秀吉曾在織田信長手下任事，有一次青州的一段城墻倒塌了一大段，２０余天都未能修復。信長對此很是不滿，因為擔心敵人乘機襲擊。于是命秀吉去督導，他首先把雜亂無章的工程步驟重新規(guī)劃，然后把６００英尺的坍塌墻分成十段，每段６０英尺，又將全部工人也分成１０組，每組派遣一人帶領，采用競賽的方式，分別做自己的工程，結果不到三天，城墻就修復竣工了。
 豐臣秀吉用的是分層負責的辦法，這種辦法使工作效率提高了１０倍。松下認為，“企業(yè)的經(jīng)營，在劃分各部門的工作時，也應該采取和秀吉同樣的辦法。
第五節(jié)：管理職務的設計
 有一句俗話說，“一項職務的范圍應該小得使一個人能觸手可及”，但這是一條錯誤的規(guī)則。
 正確的規(guī)則應該是，“一項職務應該具體得使一個人能對之進行工作，但大得使之不能觸手可及”。
 在設計一項管理職務或選拔擔任該項職務的人選時，始終不應把“風格”作為一項考慮條件。對于一項管理職務的唯一條件和任職者的唯一檢驗就是成就。

第三篇：麥肯錫
第一章：一次做好一樁事情
第二章：不做能力之外的事
第三章：甭想把整個海洋煮沸
第四章：先摘好摘的果子
第五章：有耐心的人能釣到大魚（巴菲特復利推論）
第六章：尋找各自需要的利益
第七章：十大經(jīng)典管理理論
 1、彼得原理
 2、酒與污水定律
 3、木桶定律
 4、馬太效應
 5、零和游戲原理
 6、華盛頓合作規(guī)律(日本的中國餐館倒閉案例)
 7、手表定理
 8、不值得定律
 9、蘑菇管理
 10、奧卡姆剃刀定律
第八章：80：20法則
 1、 麥肯錫的關鍵資源分析：（請注意，以下20%的部分就是企業(yè)的關鍵因子，也是企業(yè)的利潤增長點。）
 2、80：20領導力法則
第九章：時間價值觀察
第十章：砍掉浪費時間的活動

第四篇：組織篇
案例：三灣整編
第一章：組織設計七原則
第二章：職能制組織 （法約爾管理思想簡介）
第三章：任務小組 （領導班子的職能）
第四章：聯(lián)邦分權制（通用斯隆的分權思想）
第五章：模擬分權制
第六章：以關系為中心的組織結構
第七章：簡單性的必要

《麥肯錫：公司管理思維模型》課程目的
課程引言：
1、 關于高層
2、 古代官制與公司運作領域
3、 課程的思想主線：彼得.德魯克思想
4、 麥肯錫的發(fā)展歷程

《麥肯錫：公司管理思維模型》適合對象
公司管理人員

《麥肯錫：公司管理思維模型》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《麥肯錫：公司管理思維模型》所屬專題
管理思維轉換與自我管理、

《麥肯錫：公司管理思維模型》內(nèi)訓服務流程

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