《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門》課程大綱
人力資源成本管控
第一章、傳統(tǒng)的人力資源成本控制分析
【討論】：我們真正明白了人力資源成本了嗎？——管理學家杜拉克(Peter F. Drucker)告訴我們：手工工作者是一種成本，即人力成本；而知識工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內的污物，噴上洗滌劑，再用抹布隨手一擦完事。這位清潔工應當算是一個人力成本。但是，我們清潔工可以依據經驗看出污物所需要的清洗劑的用量，然后依據程序準確的選擇去污用品去掉污物，并且避免對電梯造成傷害。依據杜拉克的理論，這都應歸入人力資本的范疇。我們討論一下，杜拉克的這種劃分對我們人力資源成本管控有什么意義？
　　　　第一節(jié)、正視在傳統(tǒng)的人力資源成本管理中的四大觀點
1.人力資源成本≠工資≠工資總額≠使用成本
2.人力資源成本不是勞資雙方的“零和博弈”
　　有人常把人力資源成本管控當成了勞資雙方的“零和博弈”，其實不然。人力資源成本管控可以用以下三個不等式表述：
管控人力資源成本≠減少人力資源成本
管控人力資源成本≠減少員工收入
職工收入較高≠人力資源成本高
3. 人力資源成本控制，并非節(jié)約的藝術
新增守法成本實為正常經營成本
違法成本原本就是應付費用　　
4.人力資源的成本管理，不為成本的降低，只為企業(yè)贏利能力的最大化
HR的投資要遵循基本的投資規(guī)律——投資利潤最大化
HR管理必須具備“贏利思維”


第二章、傳統(tǒng)人力資源成本控制構成與管控
　　　　第一節(jié)、HR管理活動的一般成本構成與一般管控措施
1、人力資源取得成本構成及一般管控
招聘成本管控
選拔成本管控
錄用成本管控
2、人力資源開發(fā)成本構成及一般管控
定向成本管控
成熟成本管控
成才成本管控
　　　　　　　3、人力資源使用成本構成及一般管控
維持成本管控
獎勵成本管控
福利成本管控
　　　　　　　4、人力資源離職成本構成及一般管控
低效成本管控
空職成本管控
補償成本管控
　　　　　　　
　第二節(jié)、HR成本管控方式的常見誤區(qū)分析
1、人力資源取得成本管控誤區(qū)
如何吸引更多的候選人？ VS 那一位更好的來了沒有？
如何最短的時間見最多的候選人？ VS 那位更好的為什么走了？
我該選擇哪一位？ VS 哪一位真正的選擇了我們？
2、人力資源開發(fā)成本管控誤區(qū)
培訓基地 VS 挖人機器
委外培訓 VS 內部講師
自我成長 VS 定向成長
　　　　　　　3、人力資源使用成本管控誤區(qū)
以廠為家 VS 變廠為家
“滴水之恩涌泉報”VS “升米恩，斗米仇”
利益均沾 VS 以小搏大
　　　　　　　4、人力資源離職成本管控誤區(qū)
因陋就簡 VS 寧缺毋濫
兵戎相見 VS 和平分手VS 城下之盟
降低離職 VS 降低對抗

第三章、降低直接人力成本的“財務手段”
【案例】：M企業(yè)經歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環(huán)境保護實用技術示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2008年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構也處于經常的調整之中，投資公司、子公司、獨立托管項目部也在短短的幾年相繼成立和運營。
　　 在企業(yè)快速成長過程中，老板很困惑：成立一個投資公司/子公司/項目部，各負責人就會說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。企業(yè)內部出現(xiàn)了
營銷中心“簽單很熱鬧”、財務中心“資金運營緊張”、總經辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”。
下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”，
財務部門也抱怨：“管理費用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經辦怎么不控制人員?”，
總經辦更是覺得冤枉：“老板要擴展業(yè)務，我能不花錢招人進來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”
　　 以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應該如何控制人工成本呢?
人力成本和價值的計量模式
歷史成本法
重置成本法
機會成本法
人工成本的“殺手锏”——薪酬預算
薪酬預算的“五步法”
第一步：確定薪酬類型：
第二步：各薪酬類型的具體人員
第三步：A/B/C類人員薪酬結構
第四步：薪酬預算的方法和內容
第五步：各類人員的薪酬總額預算
薪酬預算的規(guī)律
　　　預算不是結算更不是切算
　　　改變的是蛋糕的分配方式而不是改變蛋糕
　　　追求公正，不求公平
　　　一切以企業(yè)戰(zhàn)略為核心指引
薪酬預算的根本目標是提升企業(yè)的贏利能力


第四章 降低直接人力成本的“管理手段”
　　　　　第一節(jié) 如何有效控制開發(fā)人力資源成本。
1、培訓需求分析
2、培訓成本的核算
3. 樹立正確的人才觀
4. 調整組織結構， 穩(wěn)定員工隊伍
5、加強企業(yè)人力資源管理的措施 ：
要建立和形成人力資源配置機制。
要建立和完善人才激勵機制。
建立和健全職業(yè)技能鑒定機制。
建立和完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃機制。
完善和落實員工培訓管理機制。
　　　　　第二節(jié) 如何降低離職成本
1、激勵機制留人才
2、情感機制留人才
3、福利機制留人才
4、善待流失人才
5、規(guī)避法律風險
“贏利思維模型”下的人力資源成本
【討論】：某企業(yè)，其主營業(yè)務是為國內、外的美容產品生產和銷售廠商提供產品的檢測、生產、入境和銷售等批準文件的申報業(yè)務。企業(yè)業(yè)務發(fā)展迅速，市場知名度不斷提升。
但是，在10年以前這家企業(yè)一直被一個問題困擾——人員流失。
在崗位設置上，企業(yè)遵循“一專多能”和“多專多能”的指導思想，申報人員從接單到最后的批準件的獲取全單跟蹤，這樣企業(yè)的人員一直維持在30人左右。幾乎所有的人都為大專以上學歷。除了人員流失率高問題凸顯之外，人員管理的其他壓力相對較小。
但是，2009年該企業(yè)對崗位做了重大的調整，他們增設了一個校對崗位，這個崗位僅僅只進行文字錄入和校對，而該崗位配置了9人，幾乎為總人數的1/3。
企業(yè)算了一筆賬：
08年前，每一位新進人員崗前培訓是10天，在崗觀摩是2天，老員工帶領工作是5天。總計是17天。而且在頭三個月中，還需要安排人員復查新人的工作成果。離職后空崗至少為13天。
而錄入校對崗位崗前培訓師3天，適應期大約是5天，其結果直接交付給申報員，無需進行成果復查。空崗最短為3天。而其薪水僅僅為申報員的1/4。
這個案例給了我們什么樣的啟示？
第五章 HR成本管控的新高度——“贏利思維”
　　　　　第一節(jié) 人力資源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理。“贏利”才是根本。
1、所有針對“人”的管理活動其根本目的是贏利能力，包括成本管控
2、其他部門的成本管控為“省”，而人力資源的成本管控為“利”
3. 其他部門的成本管控為部門“獨有”，而人力資源成本管控為各部門“共有”
4. 其他成本管控多為“可逆”，而人力資源成本管控卻多有“不可逆”
5、“浪費”是公敵，“傷人”卻是獨有：
傷害忠誠度
傷害創(chuàng)造力
傷害積極性
傷害贏利能力
　　　　　　　　　　　　　……
　　　　　第二節(jié) 人力資源成本管控的目標——不為消滅，只為提升和建造。
1、建造團隊
2、建造專業(yè)
3、建造文化
4、提升士氣
5、提升凝聚力
6、提升忠誠度
　　　　　第三節(jié) 管理干部人力資源成本管控“贏利思維”的內容。
1、全局思維模型
2、逆向思維模型
3、人本思維模型
4、創(chuàng)新思維模型
5、比較思維模型
6、四兩撥千斤思維模型


第六章：以“贏利思維”模型制定人力資源規(guī)劃
　　　　　第一節(jié) 扁平化的機構設置之殤
1、人員晉升之殤
2、“精”“�！薄吧睢钡臉I(yè)務能力之殤
3、創(chuàng)新能力之殤
第二節(jié) “贏利思維”指導工作分析
1、分析工作不是分析有多少“事情”在做
2、工作分析的重點分析這個崗位的“增值”工作
3、對于崗位設置和崗位人員配置需要考慮其贏利性工作的比重。
4、裁撤崗位和人員，需要重點考量其對贏利能力的損傷。
【討論】：某電信營業(yè)廳，
崗位：門廳引導人員
職責：接待、詢問、指引分流，秩序維護
裁撤理由：大廳設有咨詢臺，可以解答各種詢問，取號機器中有業(yè)務分類的指引，能夠對引導大家進行分流！大廳保安崗位可以負責秩序維護和疏導。
反對理由：咨詢臺前人員眾多，形成新的混亂現(xiàn)象。取號時，多有客戶不看或者看不懂而拿錯業(yè)務號，需要重新取號，增加抱怨和投訴。保安的秩序維護和疏導因其著裝特點和缺乏專業(yè)背景，客戶多有不服從和“冷眼漠視”。
如果你是管理顧問：請問您會給什么樣的建議呢？
第三節(jié) 什么是關鍵崗位
1、怎么確定關鍵崗位：技術關鍵？客戶關鍵？采購關鍵？……
2、“贏利思維”是分析關鍵崗位的重要依據。
【討論】：某2000萬人口一線城市殯儀館，國企，國家示范殯儀館，其HR在崗位排序中有幾個崗位是這樣分布的：
根據工作崗位的環(huán)境惡劣程度和專業(yè)技能要求的高低
　　一類崗位：遺體美容、防腐
　　 二類崗位：遺體搬運、挽聯(lián)書寫班
　　 三類崗位：鮮花、殯葬車司機、
　這種排序合理嗎，為什么？


第七章：招聘管理中的“贏利思維”
　　　　　第一節(jié) 應聘者的主動放棄是成本最小的人員篩選方式
1、招聘不是招標、不是相親更不是打擂臺
2、正確的表達企業(yè)的基本理念
3、放棄“孔雀開屏”式的招聘方式
4、明確的提出工作崗位上將面臨的挑戰(zhàn)和壓力是被鼓勵的做法
5、招聘工具的設計中應體現(xiàn)的贏利思維
第二節(jié) 招聘也是學習途徑
1、“高手云集”的時候是汲取其精華的最佳時機
2、不能確定應聘人員的情況時，是“頭腦風暴”的最佳時機
3、面試官不要“自問自答”來顯示自己的才華。
4、謹慎的回答面試者的提問。
5、“保密”的神經必須時刻緊繃。
6、有機會探知你對手的做法并有效的汲取養(yǎng)分是招聘最大的贏利機會
第三章 招聘中最高境界的“取舍”標準——贏利能力
1、留誰不留誰其實并不難
2、海選的正確做法是去除劣質的
3、遴選的正確做法是劃定合適的
4、精選的正確做法是計算投入與產出
【討論】：某企業(yè)，在招聘到最后，留來了兩位要做出取舍，老板深感為難，求教于管理顧問：
A君：學歷、經歷俱佳，崗位契合度甚好，在面試和筆試以及各種測試（性格測試、職業(yè)取向測試等等）中的成績優(yōu)秀、匹配度很高。表達較強的求職意向。曾經在相似崗位上有出色的工作經驗。
B君：條件和A君極為相似，測試結果不相上下。最大的區(qū)別在于，B君是5年前離職的老員工，在本企業(yè)的數個崗位（包括招聘崗位）上有多年的工作經驗，對公司的情況比較了解，5年間和企業(yè)保持著良好的聯(lián)系，此次求職是B君產后1年重新求職。
如果你是管理顧問：請問您會給這位企業(yè)老板什么樣的建議呢？


第八章：“贏利思維”模型下的員工培訓管理
　　　　　第一節(jié) 培訓什么?
1、企業(yè)培訓需求到底該如何確定？
2、培訓策劃工具：在企業(yè)的“贏利鏈”上設計培訓課題
3、內訓VS外訓
4、培訓師資的遴選及判定
5、課程學員的遴選及判定
第二節(jié) TTT內部培訓講師的“贏利模式”
1、HR應該考量的：內部講師的培養(yǎng)與產出
2、什么課程適合內部講師
3、內部講師的成本控制——內部講師的激勵策略。
4、內部講師的培訓成果判定——贏利能力的提升判定標準。
第三節(jié) 培訓——贏利能力提升的利劍
1、直線經理的“培訓意識”與“贏利意識”
2、培訓無用論 VS 培訓萬能論 VS 培訓贏利論
3、直線經理必須知道的幾個培訓理念
4、HR經理在培訓組織工作中必須闡述的幾個問題
5、脫離贏利能力的培訓工作之殤
【討論】：某企業(yè)A:培訓工作有人力資源部在年初擬定年度培訓計劃，在年終按照預定的時間和預定的人員組織培訓，優(yōu)勢：計劃性強、準備充足。問題：總有學員時間不能匹配、熱情度不高、課程內容和學員匹配有差距。
某企業(yè)B：培訓工作有人力資源部在月初發(fā)布培訓信息，在企業(yè)內招生，學員根據公布的課題和課程大綱選定后報名參加，報名人滿后開班授課，優(yōu)勢：學員時間匹配度高、熱情度很高、課程內容和學員匹配有緊密。問題：學員培訓常常受到直線經理的抱怨，甚至有臨時抽調人員加班而請假不上課的情況。部分技術性高和課程內容較為枯燥的課程招生困難，參加學習的都是學習熱情高的學員，導致優(yōu)者越優(yōu)，劣者越劣的局面。
請問您會給這兩家企業(yè)會給出何種建議呢？
　　　　　第四節(jié) 培訓效果的判定——贏利能力提升標準
1、培訓何處出效果？
2、贏利能力指導下的培訓效果判定工具
3、心態(tài)類、戰(zhàn)略類、管理類課程的效果判定工具。


第九章： “贏利思維”解決績效考核頑癥
【討論】：某企業(yè)，績效考核指標細化和量化做得極好，采用360的考核方法，每次考核力求全面和公開公正，考核結果與晉升、獎勵和福利待遇掛鉤，每次考核都組織大量的人力物力慎重召開，但是隨著時間的推移，大家覺得工作量太大，考核頻率由一月一考降為一季度一考，最后半年一考。同時，考核評分由原來的仔細評分發(fā)展為隨便評分到最后都打高分。為遏制局面企業(yè)開始強制規(guī)定必須有10%的“不合格”，又發(fā)展為大家抓鬮或者輪流頂替不合格名額……
老板職責HR工作不力，HR指責直線經理不配合工作，直線經理埋怨HR考核指標設計不科學，勞師動眾、機械和一刀切……
為什么績效考核會出現(xiàn)這一系列問題？
　　　　　第一節(jié) 績效考核的硬傷分析
1、老板為什么不滿意？
2、員工為什么不滿意？
3、績效考核萬能VS績效考核無用
4、績效考核的硬傷——全面考核之誤區(qū)
5、績效考核的根本解決之道——為贏利能力的“盈利點”服務
第二節(jié) 從崗位分析入手提取考核標準的問題
1、崗位分析的數據誤差
2、所有工作都要監(jiān)管，但不是所有工作都要納入考核
3、為“考核”而工作是問題的根源。
4、關鍵工作的判定缺乏依據——贏利思維缺位。
5、考核點不是企業(yè)迫切需要解決的
第三節(jié) 從企業(yè)戰(zhàn)略中分解考核指標——贏利思維模型下的績效考核
1、“盈利思維”模型解決考核頑癥——戰(zhàn)略匹配、凸顯公平
2、考核為戰(zhàn)略服務，而非為工作服務
3、考核為實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)而非為做好事情
4、考核為贏利服務
5、贏利思維模型下績效考核工具的運用技巧：KPI、BSI……
第四節(jié) 績效考核的投入和產出
1、勞師動眾的績效考核之殤
2、動態(tài)考核指標——考核成本降低的有效工具
3、考核不求全面
4、考核追求的是關鍵能力——贏利能力
5、沒有納入考核并不意味著沒有納入監(jiān)管
6、監(jiān)管和考核成本的疊加是考核成本浪費的根源
【討論】：某企業(yè)，向谷歌學習，創(chuàng)造開放性的工作條件，員工彈性安排工作時間，增設娛樂設施和休息場所。起初收到了較好的效果，大家工作仍然有條不紊，但是隨著時間的推移，問題凸顯：紀律散漫、干部權威下降、扯皮和福利成本增加……
為什么績效考核模式是不可復制的模型？


第十章： “贏利思維”指導建立新型“員工關系”
【討論】：某企業(yè)，位于我國教育大省，其在本省的知名高校中常有大型招聘活動，所以在本企業(yè)員工中剛剛畢業(yè)不久的知名學府的大學生比例比其他企業(yè)要高，近幾年，該企業(yè)常常發(fā)生勞資關系的沖突。當地勞動仲裁部門甚至在該廠設有工作點。
具有典型意義的事情是：該企業(yè)在大學生進廠后進行了為期一周的“軍訓”，軍訓期間不少大學生開始表達各種不滿，甚至聯(lián)手發(fā)起對抗活動！
勞動部門接到的投訴理由更是五花八門：
欺詐：招聘時聲稱企業(yè)有圖書館，而實際上是只有6000冊藏書的閱覽室。
工資：軍訓期間只發(fā)基本工資，沒有獎金。
生活：住宿條件惡劣，新員工住宿明顯比老員工差；食堂克扣飯菜分量，少斤短兩。
……
企業(yè)常常發(fā)出疑問：這些年輕人怎么了？
新的歷史背景下，我們的勞動關系發(fā)生了樣的變化？
　　　　　第一節(jié) “員工關系”為哪般？
1、員工和企業(yè)到底是什么關系？
2、員工關系管什么？
3、冰冷的法律條文能否成為HR進行員工關系管理的工具？
4、員工關系的改善投入和產出
第二節(jié) 鋼要用在刃上，錢要用在點上
1、心理學在員工關系中的重要作用
2、心理學工具幫助你改善員工關系


【討論】：某企，應為市場環(huán)境的變化，本年度經營狀況在下滑，年終時的獎金將較上一年度的獎金有較大的下滑，同一時期國內某知名家電企業(yè)發(fā)生了因年終獎金縮水而導致的群體對抗事件。老板對此一籌莫展。
HR做了以下一系列的工作：
非正式突進發(fā)布裁員信息
非正式渠道發(fā)布第二年降薪預期
非正式渠道發(fā)布福利減縮計劃
正式渠道發(fā)布《福利結構調查表》……這些舉動引起恐慌。
隨即：
正式渠道公布經營狀況，但同時發(fā)布辟謠信息：“不裁員、不降薪、不縮減福利”。
正式渠道宣布，在經營狀況不佳的情況下，為了員工福祉，仍然給每一位員工發(fā)放年終獎金。
此舉成功的化解了當年的困境，人員穩(wěn)定，情緒穩(wěn)定。
問：同是年底獎金縮水，為什么兩種不同的結果？
　　　　第三節(jié) 員工關系的維護不是減少對抗，而在加強合作。
1、守法成本和違法成本
2、維持成本和激勵成本
3、勞動關系的維護以該員工的贏利或贏利預期為前提
第四節(jié) “贏利模式”指導下的新型員工關系
1、員工關系改善的投入預期
2、員工關系改善投入點的確定
3、員工關系維持成本——不能省的成本
4、員工關系改善成本——取舍的藝術
5、離職管理——演給留下員工的一場秀



《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門》課程目的
企業(yè)管理的核心是人，現(xiàn)代企業(yè)把人力資源看作是重要“資本”和寶貴“資源”。
　　　“人”的成本如果管控失效，企業(yè)的成本管控無疑是無本之末無笨！
　　　“人”不贏利，企業(yè)的利潤更是無源之水！
　　　本課程以人力資源成本為基礎和底蘊，以人力資源管理和企業(yè)管理為進一步的拓展和延伸，對人力資源成本的含義、產生、構成、和如何進行有效控制等幾方面，進行了深入的探討和總結。以期為企業(yè)管理服務，從而讓“人”的管理重新回到其核心價值的正確位置。



《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門》適合對象
企業(yè)高層管理人員、人力資源經理、直線經理以及企業(yè)中負有人員管理職責的管理者

《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門》所屬分類
人力資源

《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門》所屬專題
部門溝通、

《讓HR成為企業(yè)最大的贏利部門》內訓服務流程

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