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添加時(shí)間:2013-01-10      修改時(shí)間: 2022-02-13      課程編號:100254024
《從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導力與執行力》課程詳情
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培訓時(shí)間:
第一天上課:上午9:00-12:00 下午13:30-16:30 贈送研討:16:30-17:00(贈送時(shí)間)
第二天上課:上午9:00-12:00 下午14:00-17:00 贈送研發(fā)管理IT介紹13:30-14:00(贈送時(shí)間)
培訓地點(diǎn):北京、上海、深圳四星級以上酒店(含四星級)

課程背景:
根據我司多年從事研發(fā)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗發(fā)現中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來(lái)的,很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過(guò)程中存在如下問(wèn)題:
1.角色不能轉換,過(guò)度關(guān)注技術(shù)細節;
2.認真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬;
3.凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低;
4.希望下屬多提意見(jiàn),可是他們卻什么都不說(shuō),不愿意承擔責任;
5.上司讓制定工作計劃,可卻無(wú)從下手;
6.不知道如何分派工作,如何領(lǐng)導團隊,更不知道如何確保你的團隊不出差錯;
7.……
這些問(wèn)題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術(shù)負責的技術(shù)人員轉變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域負責的部門(mén)經(jīng)理,在這個(gè)轉變的過(guò)程中,技術(shù)人員要實(shí)現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領(lǐng)導力等是本課程重點(diǎn)探討的內容。

課程大綱:

一、案例分析

1.討論:技術(shù)走向管理的煩惱

二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉換
1.為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)
2.管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
3.有哪些技術(shù)管理職位
4.技術(shù)型管理者的角色與核心工作(技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù),而是層次越高的技術(shù)管理者,越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度,而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導技能)
5.技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6.研發(fā)人員的特點(diǎn)
7.研發(fā)人員與銷(xiāo)售人員、工人的不同
8.角色轉換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析
1)自己解決問(wèn)題到推動(dòng)他人解決問(wèn)題
2)剛性和彈性的掌握
3)從管事到管人與事的轉變;
4)從發(fā)現問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉變;
5)從好人到壞人的轉變;
9.角色轉換的成長(cháng)之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
10.演練與問(wèn)題討論

三、從技術(shù)走向管理必備的好習慣
1.習慣的價(jià)值與培養
2.習慣與原則
3.習慣之一:成果導向
1)過(guò)程和結果的關(guān)系
2)不同研發(fā)職位應完成的結果
3)追求過(guò)程的快樂(lè )還是成果的快樂(lè )
4)成果導向對研發(fā)管理者的要求
5)研討:研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向?
6)點(diǎn)評:研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)
4.習慣之二:綜觀(guān)全局
1)對研發(fā)各級管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里?
2)綜觀(guān)全局的要求(理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻)
3)建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng )造性與規范性相結合的文化
4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng )造性和規范性的沖突
5)解決這個(gè)沖突的思路
6)團隊游戲規則的建立
7)案例研討:管理者在何種情況下可以破例?
8)案例研討:研發(fā)團隊提倡什么,反對什么?
9)案例研討:游戲規則建立中的賞罰基本原則是什么?
10)研發(fā)型團隊創(chuàng )造性文化的建立(鼓勵創(chuàng )新,鼓勵犯錯誤,鼓勵創(chuàng )造性)
11)研發(fā)型團隊規范性文化的建立(規范性、紀律性、過(guò)程標準性、可制造性、可服務(wù)性、bm性等)
5.習慣之三:聚焦重點(diǎn)
1)研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析
2)研發(fā)管理人員的工作分類(lèi)(四個(gè)象限)和時(shí)間管理
3)問(wèn)題解答:誰(shuí)都知道應當按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?
4)討論:對研發(fā)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作?領(lǐng)導交代的工作到底屬于哪個(gè)象限?
5)案例:張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
6.習慣之四:發(fā)揮優(yōu)勢
1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
2)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)
3)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7.習慣之五:集思廣益
1)怎樣才能使研發(fā)團隊績(jì)效最大化
2)研發(fā)團隊合作的5種方式
3)因為差異(四個(gè)層次)所以要集思廣益
4)差異會(huì )導致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系
5)研發(fā)沖突的原因
6)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會(huì )有沖突
7)沖突的破壞性和建設性
8)沖突的狀況與組織績(jì)效
9)看錄象中的沖突進(jìn)行討論(項目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系)
10)集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德?tīng)柗疲?br />
四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導溝通
1.研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導又不懂技術(shù)怎么辦?
2.為什么研發(fā)工作自己覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導的認可?
3.與領(lǐng)導溝通的重要性
4.無(wú)數“革命先烈”的教訓分享
5.領(lǐng)導的溝通類(lèi)型
6.領(lǐng)導的溝通類(lèi)型對溝通的影響
7.與領(lǐng)導溝通的難題(尤其是沒(méi)有技術(shù)背景的領(lǐng)導)
8.與領(lǐng)導溝通的要點(diǎn)
9.高層領(lǐng)導喜歡的溝通方式
10.與領(lǐng)導溝通的方式、方法與技巧
11.與領(lǐng)導溝通謹慎換位思考
12.向領(lǐng)導匯報方式和工具
13.匯報會(huì )上領(lǐng)導常問(wèn)的問(wèn)題分類(lèi)
14.為什么領(lǐng)導在會(huì )上總是不斷追著(zhù)問(wèn)?
15.高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細介紹和模板演示
16.分辨領(lǐng)導的真正需求
17.要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
18.如何做個(gè)成功的下屬
19.研討:學(xué)習本單元的體會(huì )列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)

五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一:目標與計劃
1.目標對我們的影響
2.個(gè)人目標和團隊目標的關(guān)系
3.如何根據公司的戰略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項目的目標
4.研發(fā)部門(mén)和項目的目標如何分解到個(gè)人
5.如何幫助下屬制定工作目標
6.目標的制定與下達(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
7.研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
8.為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
9.開(kāi)發(fā)管理中為什么要用模板,模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難
10.研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
11.研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
12.研發(fā)項目計劃制定的流程
13.PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14.為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責任主體和制定時(shí)間點(diǎn))
16.演練:每個(gè)小組制定一個(gè)半年計劃,發(fā)表!

六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二:組織與分派工作
1.活動(dòng)演練 30 分鐘:撲克游戲——上中下三層互動(dòng)(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標下達,控制與跟蹤,愿景與目標共享,結果反饋等)
2.研發(fā)執行力缺失的原因分析
3.常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
4.如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
5.給研發(fā)人員分派工作的原則
6.給研發(fā)人員分派工作的步驟
7.給研發(fā)人員分派工作中容易出現的問(wèn)題
8.研發(fā)溝通管理的內容
9.溝通的目的與功能
10.溝通的種類(lèi)與方式
11.有效溝通的障礙/約哈里窗
12.面對面溝通避免的小動(dòng)作
13.如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作
14.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服
15.給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng )造愿景、描繪愿景,尤其是關(guān)于項目與團隊前途
16.案例研討:研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期,該如何處理?
17.案例研討:給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大,犯什么樣的錯誤可以接受?
18.案例研討:任務(wù)下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理?
19.案例研討:一個(gè)人承擔多個(gè)項目遇到資源沖突怎么辦
20.案例研討:兩個(gè)領(lǐng)導意見(jiàn)不一致,怎么辦?

七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三:控制與糾偏
1.研發(fā)工作為什么難以控制
2.研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險管理
3.研發(fā)工作追蹤的步驟
4.研發(fā)工作控制方法之一:會(huì )議(具體操作與模板)
5.研發(fā)工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)
6.研發(fā)工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)
7.研發(fā)工作控制方法之四:合同書(shū)與任務(wù)書(shū)(具體操作與模板)
8.研發(fā)工作控制方法之五:預警系統(具體操作與模板)
9.研發(fā)工作控制方法之六:經(jīng)驗教訓總結(具體操作與模板)
10.研發(fā)工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)
11.研發(fā)工作控制方法之八:非正規控制(具體操作與模板)
12.研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標、PCB)
13.關(guān)于控制的誤區(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng )新的矛盾)
14.關(guān)于研發(fā)執行力

八、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四:領(lǐng)導與激勵
1.研發(fā)領(lǐng)導權威力的來(lái)源
2.研發(fā)領(lǐng)導如何發(fā)展個(gè)人魅力
3.如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導
4.討論:如何增進(jìn)研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5.研發(fā)領(lǐng)導如何授權
6.研發(fā)領(lǐng)導如何輔導下屬和培養接班人
7.研發(fā)部門(mén)中的“因人而異”的管理方法
1)白金法則
2)如何管理你團隊性格特征不同的下屬
3)案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
4)尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
5)案例研討:如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬?
8.研發(fā)人員的考核與激勵(專(zhuān)題講解)
1)建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績(jì)效考核辦法
2)定性與定量考核法;
3)有效理解結果、過(guò)程、投入的考核之間的關(guān)系;
4)關(guān)鍵績(jì)效指標考核法(KPI法):模板、業(yè)界案例、練習
5)平衡計分卡考核法(BSC法):模板、業(yè)界案例
6)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法(PBC法):模板、業(yè)界案例、練習
7)考核流程與360度考核法:業(yè)界案例比較分析
8)末位淘汰法
9)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內容
9.研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
1)研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
2)培育部屬(輔導的7步結構、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)
3)任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長(cháng)、職涯發(fā)展)
4)基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓實(shí)習體系
5)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人才(系統工程師、QA、項目經(jīng)理等)的正式培養機制——資源池
10.研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
1)研發(fā)技術(shù)型人才的需要
2)案例研討:研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵?
3)案例研討:技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響?
4)案例研討:技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響?
5)管理者的紅黑臉?lè )椒ǎ▌渍、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
6)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用紅臉?
7)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用黑臉?
8)案例研討:能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理?
9)案例研討:如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹(shù)立你的威信?
10)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵:薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
11)資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
12)技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識型員工
11.演練與討論

九、成功實(shí)現從技術(shù)走向管理轉變的關(guān)鍵
1.成功的實(shí)現角色換位
2.管理技能的培養
3.個(gè)人修煉(習慣、領(lǐng)導力、溝通能力)
4.組織的融合和團隊的打造
5.給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書(shū)籍和電影





《從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導力與執行力》培訓受眾
企業(yè)CEO、研發(fā)總經(jīng)理、技術(shù)總監、項目經(jīng)理、研發(fā)部門(mén)經(jīng)理、走上管理崗位的技術(shù)人員等

《從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導力與執行力》課程目的
1. 總結和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題
2. 掌握實(shí)現從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現的3個(gè)轉變要素
3. 了解從技術(shù)走向管理的5個(gè)好習慣(成果導向、綜觀(guān)全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)
4. 掌握與領(lǐng)導溝通的方法技巧
5. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的4個(gè)核心管理技能(目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導與激勵)
6. 分享講師20多個(gè)咨詢(xún)項目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學(xué)員參訓后在具體工作中能夠很好地實(shí)踐

《從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導力與執行力》所屬分類(lèi)
研發(fā)項目

《從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導力與執行力》所屬專(zhuān)題
執行力、贏(yíng)在執行培訓、情境領(lǐng)導培訓、領(lǐng)導力培訓、從優(yōu)秀專(zhuān)才走向卓越管理者、卓越領(lǐng)導力提升、從技術(shù)走向管理培訓、共贏(yíng)領(lǐng)導力培訓、西點(diǎn)軍校領(lǐng)導力培訓、領(lǐng)導力、團隊協(xié)作與執行力培訓、領(lǐng)導力與領(lǐng)導藝術(shù)培訓、從專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才走向管理訓練營(yíng)、中高層經(jīng)理管理技能與領(lǐng)導力研修、怎樣提高領(lǐng)導力、打造卓越執行力、

《從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導力與執行力》授課培訓師簡(jiǎn)介
Giles
Giles:
《PDMA新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)手冊》中文版主譯  清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授 
專(zhuān)業(yè)背景:
十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐,典型的在企業(yè)實(shí)踐中從技術(shù)走向管理的管理專(zhuān)家。在某著(zhù)名通信公司工作期間,作為硬件工程師、軟件工程師和系統工程師(系統總體設計總工)參與過(guò)多個(gè)小型、大型項目開(kāi)發(fā),有五年具體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗,承擔過(guò)多個(gè)項目的管理工作,擔任過(guò)研發(fā)項目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任,經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理(包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊)混亂到規范化建設的全過(guò)程。1998年開(kāi)始長(cháng)期與國際頂尖咨詢(xún)顧問(wèn)一起工作,并作為第一批核心小組成員與國際著(zhù)名的咨詢(xún)公司合作主導了研發(fā)管理變革項目及其母項目公司級IT規劃項目,同時(shí)兼任該公司高級講師,負責企業(yè)文化建設在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。
研發(fā)管理咨詢(xún)經(jīng)驗
曾作為項目總監、項目經(jīng)理主導了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢(xún)項目,幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系(包括流程、組織、績(jì)效、IT),有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng )新能力,典型客戶(hù)如下:
1)最大專(zhuān)業(yè)打印機供應商北洋電氣
2)信利國際有限公司
3)國內系統集成行業(yè)第二名(華勝天成)
4)中電集團第七研究所
5)TCL家庭網(wǎng)絡(luò )事業(yè)部
6)蘇州科達
7)國內最大的網(wǎng)絡(luò )安全廠(chǎng)商天融信……
研發(fā)管理培訓經(jīng)驗:
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