《從技術(shù)人才走向管理：如何管理研發(fā)技術(shù)型團隊》課程大綱
一、從技術(shù)到管理角色轉(zhuǎn)換
技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能。
不愿意管理的三大原因：與人打交道畏難、怕沖突與擔(dān)責(zé)任、做技術(shù)單純簡單
案例：技術(shù)背景的管理者埋頭做一件事很擅長，找出目標(biāo)并發(fā)動目標(biāo)、向他人提出要求則不擅長，如何辦?
從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變；
從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；
從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；
從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；
從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉(zhuǎn)變；
從喜歡干技術(shù)到喜歡做管理的轉(zhuǎn)變；
技術(shù)專家成為卓越管理人才的角色突破在哪里？如何真正從心理層面實現(xiàn)?
案例：王志東如何從一個軟件天才成長為一個卓越管理者
案例：李開復(fù)如何從一個技術(shù)開發(fā)人才成長為一個卓越管理者
二、敢于要求，明確目標(biāo)
敢于要求是技術(shù)背景管理者轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路
明確要求是技術(shù)背景管理者做好管理的前提
目標(biāo)制定與下達(dá)的方法（目標(biāo)SMART化、目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化）
研發(fā)目標(biāo)的平衡計分卡法下達(dá)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
研發(fā)目標(biāo)的業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
各層次研發(fā)技術(shù)人員目標(biāo)要求的區(qū)分
案例研討：如何將高高在上的公司愿景/目標(biāo)與員工的具體工作結(jié)合起來
案例研討：如何將模糊化的原則轉(zhuǎn)化為具體的明確的執(zhí)行目標(biāo)
案例研討：研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔(dān)緊急的項目周期，該如何處理？
三、剛?cè)岵�，�?dān)當(dāng)責(zé)任
1）只有擔(dān)當(dāng)責(zé)任，愿意承擔(dān)、接受后果，才能實現(xiàn)剛?cè)岵霓D(zhuǎn)變
2) 管理者剛性面：明確要求，賞罰分明; 柔性面：同理溝通，關(guān)心體貼
3）剛性需要原則、責(zé)任、勇氣；柔性需要關(guān)心、同理、溝通——如何做到?
4）如何正確地掌握“蛇蛙原理”對管理者正負(fù)向反饋的三個啟示與管理中的應(yīng)用
5) 剛?cè)岵诠芾韺嶋H中的應(yīng)用
6) 案例研討：技術(shù)背景的管理者不善欣賞表揚，如何辦?
7）案例研討：技術(shù)背景的管理者不善指出問題、給出負(fù)向反饋，如何辦？
8）案例研討：常說“法不責(zé)眾”，那如何處理“責(zé)眾”呢
9）案例研討：如何處理犯了錯誤的員工？
四、創(chuàng)造成就感的激勵
1) 從技術(shù)人才的激勵調(diào)查結(jié)果來看創(chuàng)造成就感對技術(shù)人才的重要意義
成就感的內(nèi)涵與三個遞進層面
給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景與使命，尤其是關(guān)于項目與團隊前途、以使命創(chuàng)造工作的意義與價值
以挑戰(zhàn)性目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)來創(chuàng)造成就感
工作的挑戰(zhàn)性
工作的實現(xiàn)成果
減少重復(fù)勞動
避免經(jīng)常失敗/挫折
欣賞與表揚
團隊欣賞
管理者欣賞
讓成果得以看見
給出榮譽
參與管理的成就感
成長進步的成就感
案例：如何鼓舞研發(fā)低落的團隊士氣？
案例：團隊常面臨較大的進度與難度壓力，該如何激勵？
案例：如何讓部屬建立自信、積極、主動、快樂的工作心態(tài)
案例：什么情況下骨干員工最容易離職？如何應(yīng)對？
五、培養(yǎng)技術(shù)人才
技術(shù)人才是稀缺人才，招到適合的人才難，用力內(nèi)部培養(yǎng)是必經(jīng)之途
培育部屬的基本方法（自學(xué)、培訓(xùn)、OJT、輔導(dǎo)、授權(quán)鍛煉、任職資格）
輔導(dǎo)技能的步驟、方法，以及游戲演練
啟發(fā)式輔導(dǎo)的步驟、方法，以及游戲演練
授權(quán)的原則與方法：責(zé)任病毒定律、猴子管理、授權(quán)的選人與監(jiān)控、哪些可以授權(quán)而哪些不能、原則性與靈活性的平衡、接受可控的風(fēng)險
研發(fā)任職資格培養(yǎng)人才的體系建設(shè)
案例研討：如何克服培育別人中的不安全感（擔(dān)心被超越）和匱乏感？
案例研討：對一個部屬在任務(wù)分配的時候需要注意哪些基本原則？
案例研討：授權(quán)與控制的平衡點在哪里？
六、建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，包容，共享，個性化，復(fù)合型人才）
研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
研發(fā)項目制的四種組織形式以及相對應(yīng)的團隊文化
國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖
七、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)管理）方法論與企業(yè)實踐(本節(jié)適合于中高層)
IPD方法論介紹
IPD流程不僅僅只是一個開發(fā)流程，而是一個跨職能部門的業(yè)務(wù)流程，將所有的從市場需求到產(chǎn)品上市的產(chǎn)品研發(fā)活動整合起來，保證產(chǎn)品研發(fā)最終在市場上成功。
— IPD框架與核心理念
IPD流程各階段主要活動、業(yè)務(wù)決策評審點
IPD在國際企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)的實踐經(jīng)驗
—職能制在產(chǎn)品開發(fā)中的運作的優(yōu)點與缺點
—研發(fā)矩陣制組織的設(shè)計與應(yīng)用
—研發(fā)項目式組織的設(shè)計與應(yīng)用
八、研發(fā)技術(shù)人員的六大特點及其針對性管理
1、有理想，渴望有價值
——共啟愿景與使命
2、是貢獻深度腦力，而非簡單腦力勞動
——知識也是一種資本，需要獲得象資本一樣的回報
3、自尊心強，思想單純
——尊重個性，創(chuàng)造歸屬感
4、渴望學(xué)習(xí)成長，成就感強
——給其學(xué)習(xí)成長機會，創(chuàng)造成就感
5、喜求新、求興趣，不愿受約束
——創(chuàng)造性與規(guī)范性的平衡
6、喜歡單干
——通過項目制打造技術(shù)團隊
7、腦區(qū)人才（九型人格）
——創(chuàng)造安全感與和諧輕松氛圍的團隊，明確的目標(biāo)與分工
提問答疑與后續(xù)行動計劃
《從技術(shù)人才走向管理：如何管理研發(fā)技術(shù)型團隊》課程目的
幫助學(xué)員實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換：技術(shù)背景管理者從做技術(shù)到愿意管理
幫助學(xué)員實現(xiàn)敢于管理、善于管理：敢于要求，明確目標(biāo)
幫助學(xué)員實現(xiàn)敢于管理、善于管理：擔(dān)當(dāng)責(zé)任，剛?cè)岵?
幫助學(xué)員掌握以創(chuàng)造成就感來激勵研發(fā)技術(shù)性人才的方法與工具
幫助學(xué)員掌握研發(fā)技術(shù)人才培養(yǎng)的系統(tǒng)方法
幫助學(xué)員掌握建設(shè)規(guī)范性與創(chuàng)造性相結(jié)合的研發(fā)技術(shù)型團隊的文化
幫助學(xué)員理解最前沿的研發(fā)IPD管理方法論與實踐
《從技術(shù)人才走向管理：如何管理研發(fā)技術(shù)型團隊》所屬分類
綜合管理
《從技術(shù)人才走向管理：如何管理研發(fā)技術(shù)型團隊》內(nèi)訓(xùn)服務(wù)流程
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