《主管績效考核指標管理提升培訓》課程大綱
第一部分 面試與招聘
招聘概述
與招聘有關的因素有哪些？
企業(yè)吸引人才的道與術分析
失敗招聘的代價
招聘中常見的錯誤
結構化面試的基本步驟
招聘概述
招聘中的兩大難題
企業(yè)要招什么樣的人？
——崗位勝任素質模型簡單建立流程
——某名企客服人員崗位的勝任素質模型學習
企業(yè)怎樣招到合適的人？
——面試前的要做哪些準備工作？
——面試提綱如何撰寫？
——簡歷如何閱讀？
——申請表如何審查？
——面試人員組成與分工
——面試問題如何設計？
——面試評分表如何設計？
——面試的流程如何控制？
面試中的提問與傾聽技巧
什么樣的問題是無效的
常見的提問類型與利弊
怎樣制作行為描述的問卷
良好的傾聽態(tài)度
怎樣追問
靈活應對不同的應征者
如何識別信息的真實性？
如何分辨離職原因？
如何對待話多者、話少者、撒慌者、緊張者等？
工作動機配合及綜合評價
如何分辯應征者的工作動機？
如何分辨應征者與企業(yè)的配合度？
綜合評價
角色扮演及點評

第二部分 績效管理

績效管理概述
導入：企業(yè)為什么要開展績效管理？
績效管理開展過程中的遇到的問題
學員思考：如何為少林寺設計一套績效管理體系？
結合公司實際提煉和確定KPI
績效管理指標體系介紹
績效考核KPI指標及提取方法
對比分析案例：公司某部門的KPI
績效管理的組織及職責
關鍵業(yè)績指標（KPI）確定的原則；
各類考核指標的評價方法；
開展績效管理的實際難點；
開展績效管理的基礎與前提；
績效管理推行的有效步驟；
績效管理中相關部門的職責；
——領導小組與工作小組的組成與職責
績效管理的四種主要方法
關鍵事件法，用例外事實解決難以量化的技術問題；
360度反饋法，解決年度綜合考核和多角度評估問題；
平衡計分卡法，解決戰(zhàn)略分解及過程與結構的平衡問題；
目標管理法，解決量化、目標分解及主管期望問題；
針對不同指標，各類方法如何有機結合及綜合運用？
績效管理的策略與工具
企業(yè)績效考核，考核什么？
企業(yè)績效考核，誰來執(zhí)行？
考核周期如何確定？
績效考核中，哪個崗位最關鍵？
考核指標的來源及提煉方法；
考核指標的權重分布方法；
如何克服指標難以量化的關鍵難點？
考核指標量化的幾種工具介紹；
考核指標如何定義及計算？
績效管理的重要步驟——績效面談溝通
認識績效面談
績效面談實施前提
績效面談的步驟
績效面談過程的溝通技巧
ü 如何創(chuàng)造良好的前期溝通氣氛
ü 開場白如何設計（員工表現(xiàn)可接受、員工表現(xiàn)無法接受）
ü 發(fā)問、傾聽技巧
ü 澄清與確認技巧
討論：
如何化解員工的質疑
如何化解面談過程中員工的推托責任
如何化解面談過程中員工的攀比
如何化解面談過程中員工的惡意要求
案例分享：
面談案例：績效表現(xiàn)優(yōu)異，但有些自滿的員工
面談案例：績效表現(xiàn)不佳，卻自認為有很大貢獻的員工
面談案例：績效表現(xiàn)不佳，信心也不佳的員工
面談案例：有潛在離職可能性的員工
績效管理的案例分享
呼叫中心話務員考核指標體系舉例
話務員考核結果的應用舉例
績效管理的問題與應對
績效管理的幾種誤區(qū)
克服考核困難的對策

第三部分 數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析報告撰寫

數(shù)據(jù)統(tǒng)計與篩選
數(shù)據(jù)高級排序與整理
自動篩選與高級篩選
利用分類匯總完成復雜報表
使用圖表分析數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)透視表
圖表細節(jié)操作
常用圖表類型與變化
圖表美化
動態(tài)圖表制作
透視報告分析數(shù)據(jù)內在關系
數(shù)據(jù)透視表在數(shù)據(jù)分析中的強大應用
運用excel撰寫分析報告技巧

《主管績效考核指標管理提升培訓》所屬分類
人力資源

《主管績效考核指標管理提升培訓》所屬專題
績效考核體系、績效與薪酬管理課程、績效考核管理內訓、薪酬設計培訓、績效考核與員工績效輔導、

《主管績效考核指標管理提升培訓》內訓服務流程

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